實現有效的集團管控，不僅需要組織架構、責權體系等基礎工作的有力支撐，也需要從戰略到執行一系列的系統管理保障。
文/郭廷友
“大企業病”一直是大型集團企業的管理難題，對于資源開采型的煤炭企業來說，這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業總部或管理高層為實現集團的戰略目標，通過對權屬企業采用層級管理控制、資源的協調配置、經營風險控制等方式，使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部 對子公司又愛又恨，即希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集權與放權中反復。因此在對分子公司的管理上，也就形成了不同的組織模式，包括戰略導向型、運營導向型和財務導向型等等。無論何種組織模式都離不開組織架構、責權體系、管理流程、績效評價等基礎工作的支撐，其中又以責權體系 為核心。
健全的法人治理結構是前提
公司法人治理結構是公司制的核心。目前，我國公司法人治理結構采取三權分立的制衡模式——股東大會行使決策權，董事會、經理層行使經營控制權，監事會行使監督權，即三會一層模式。公司治理結構由股東會、董事會、監事會、經理層組成，各司其職，即互相聯系又互相制約，形成了完善的公司治理框架。公 司法人治理結構要解決委托代理和產權制度兩個核心問題。委托代理問題是法人治理結構要解決的首要問題，法人治理結構是通過一系列制度安排或契約關系來解決委托人和代理人之間信息不對稱、道德風險和激勵不相容的問題。授權和代理是公司治理結構的基礎，從治理結構看存在兩級授權和代理。股東授權給董事會進行授 權范圍內的決策事宜，這是一級授權；董事會選聘經理層執行董事會決策，進行日常經營管理，從而形成了二級授權。經理層要圍繞董事會下達的預算目標進行科學高效的經營管理，經理層在企業經營管理中又有多級授權。另外，為了保證兩級授權能夠按照股東會制定的戰略目標規范運作，股東會又授權監事會代表出資人行使 監督職能，獨立地行使對董事會、經理層以及整個集團公司的監督權，以確保集團公司正常有序地進行經營管理，使各項決策得以認真貫徹落實，國有資產得到保值增值。
另一方面，產權制度是法人治理結構要解決的重要問題。在產權制度既定的前提下，董事會制度是完善法人治理結構的關鍵。在企業財產所有權與經營權 相分離的情況下，股東不直接參與企業經營而是委托董事會，董事會決定企業戰略和重大投資決策，決定公司總經理的聘任，在財產所有權與經營權關系處理上占有主動權，若董事會制度不健全，信息不對稱，會面臨道德風險，內部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經理分設、實行財務總 監委派制、外部董事委派制、實施期權激勵等措施，以避免內部人控制情形的出現。
堅持“五統管”
“五統管”即發展戰略統管、投融資統管、資本運作統管、銷售業務統管以及采購業務統管。發展戰略統管即統一制定集團公司的發展戰略及規劃，明確發展方向和中長期發展目標，以增加集團公司和權屬企業的戰略協調效應。發展戰略包括集團整體發展戰略及各專業發展戰略、職能戰略，并在集團公司內部建立起 至上而下的戰略研究、規劃制定、政策研究與實施調整管理體系，確保集團公司發展戰略方向目標清晰，政策調控及時有效。
投融資管理統管即對重大投融資項目擁有決策權。集團公司需要負責編制投融資計劃，嚴格投融資計劃管理，完善投融資決策管理流程，集中管理大額投融資，包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調動、對外擔保、重大產權變動和資產重組等重大財務事項。
資本運作統管則需要依照有關法律法規建立健全各項財務制度，為集團打造一個國際化的資金運作監管平臺，建立起覆蓋全面、科學高效的現代企業集團 資金管理體系。煤炭銷售業務統管就是建立煤炭銷售總公司，根據煤炭產品區域或所屬單位的分布情況，對煤炭產品實行統一內部收購和對外銷售。統一大宗物品采購供應統管就是建立物資供應總公司，負責集中采購集團公司生產和建設用的大宗物品，對低值易耗品和救災急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應。近年來 煤炭企業對權屬單位也一直實行“五統管”，只是一些單位管控不到位，尤其是購銷業務統管流于形式，降低了效率增加了成本。
從峰峰礦業集團公司采購業務統管的效果看，其大大降低了資金占用率，每年節約采購成本和財務費用近億元。“五統管”平臺形成后，只要管控運作到 位，不僅有利于提高工作效率、降低資金占用、節約期間費用，而且能夠堵塞管理漏洞、體現規模效益。尤其是外部煤炭資源獲取、建設和開采通過規模效應將會節省大量投資。當然，統購統銷僅限于煤炭主業以及其他主業中有共性的業務。
戰略執行工具落地系統是關鍵
戰略執行工具落地系統包括企業戰略規劃、年度計劃目標、全面預算管理以及將該系統形成閉環的績效管理。正常情況下，企業戰略發展規劃是綱，年度 計劃、預算管理是目。年度計劃目標是依據發展規劃而來且是對戰略發展規劃的分解，是對企業資源的初次配置，而全面預算管理則是以戰略發展規劃和年度計劃目標為統領，對企業資源的精細配置。
值得一提的是，一些企業并未認識到企業戰略的重要性，沒有依據公司發展戰略編制全面預算，導致了注重短期經營行為忽視長期經營目標，使短期的預 算指標與公司發展戰略相互沖突，各期編制的預算指標與公司戰略銜接性差，全面預算管理與公司發展戰略處于本末倒置的狀態。全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統，其他的系統管理都要服從于此。缺乏戰略牽引的預算是沒有靈魂的預算，而沒有預算支撐的戰略是不具備可操作性的空洞戰略。預算對戰略實施和完 善非常重要，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。與此同時企業戰略與預算間的連接關系也必須是清晰的，因為企業戰略決定年度預算目標和預算開展的邊界。
年度計劃目標是戰略實施的起點，是對戰略規劃的分解落實。預算是落地公司戰略和年度經營目標，以價值形式對企業戰略和年度經營目標的實施與完 善。把全面預算管理形成的預算考核與企業績效評價掛鉤，企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤，從而實現企業戰略引導下的全面績效管理。這可以讓企業戰略引導不同層面管理者的行為，充分調動其積極性，精細化地配置企業有限資源，最大限度地提高企業戰略執行能力。在這個閉環管理系統中，績效監控與反饋是一個軟 系統，它是戰略執行工具系統得以閉合的重要環節，是本循環管理系統存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環系統的重要傳導環節。
狠抓“三流”、“三率”
從業務運作層面來看，管控的重點應該落在“三流”，即業務流、信息流、現金流；從資本運作層面看，“三率”——稅率、利率、匯率則是關注點。企 業管控的“五統管”和戰略執行工具系統落地都離不開企業運營層面的運作管理，加強運營層面管控是實現預定目標的必備環節。從業務運作層面看，業務流是企業營銷系統，業務流也稱供應鏈，是指企業營銷過程中的業務流程。供應和銷售是業務流程的重要環節，二者都與市場直接對接，企業對市場的把握程度決定了企業營 銷管理的水平和經濟效益的高低。理順業務流程就要充分利用經營杠桿把它們整合到一種優化狀態，保障銷售業務、采購業務統管的效率和效果；信息流包括企業信息化建設和企業內外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團公司整體信息化規劃方案和信息管理工作標準，以辦公自動化、財務、物流、風險防控、安 全和人力資源等信息一體化建設為重點，搭建統一的信息運作平臺，集成信息系統資源，建立整合覆蓋集團公司全面、互動共享的信息管理體系，為集團公司的科學決策、順暢運營提供有力支撐。信息化建設尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島，盡可能實現信息共享。信息化建設也應與集團管控水平同步，避免造成資源的 浪費。這一過程中也要特別注重預算分析對預算運行的監控作用。集團管控部門應列出專人分析總部和權屬企業預算執行情況，除了預算指標完成情況的靜態分析外，還要與去年同期經濟指標進行動態分析，包括縱向對比，以及與同行業先進水平的橫向對比，實現對標找差；現金流是企業現金流入流出和凈流量的集合，隨著 企業管理水平的不斷提升，現金流問題應引起企業管理者的高度重視，必須牢固樹立現金為王的理念。現金流也是評價企業實力的一個重要經濟指標。成熟企業大多以穩健經營，持續發展作為自身的發展戰略。企業在經營上一要穩健，二要保證持續，在這個前提下企業才能健康、持續發展。國內企業一般習慣以利潤最大化作為 評價企業實力的標準，但這一綜合指標存在兩個致命缺陷：一是沒有將現金流納入評價體系，不能真實體現企業實力。利潤不等同于現金流，利潤只有轉換為現金流才能形成企業實力。尤其是經營活動形成的利潤若不能轉化為現金流，這種利潤不僅不能增加企業實力，還會降低企業實力。例如應收賬款，若該筆賬款形成壞賬， 一方面給企業造成直接損失抵減利潤，另一方面所繳稅款形成負現金流。二是沒有考慮企業面臨的風險。企業經營過程中面臨諸多風險，風險具有雙重性，它既可能給企業帶來收益(風險收益)也可能給企業帶來損失。有風險不可怕，關鍵是我們如何來控制風險，規避風險只是一種方式，控制風險才是我們對風險的態度和處理措施。業務流整合是基礎，信息流整合是保障，二者整合的成果通過現金流這一經濟指標水到渠成地反映出來。
從資本運作層面看，稅率涉及企業生產經營過程中給國家繳納稅金的問題，依法照章納稅是企業應盡的社會責任，但合理的稅務籌劃也是必要的，尤其在 稅收政策不斷變革時期，充分把握國家稅收政策邊界對企業科學合理避稅是非常重要的；利率方面有很大的管理潛力，不同的融資平臺、融資環境、融資結構、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的，這就涉及到一個綜合融資成本和財務杠桿問題，其與負債結構優化息息相關。在國家基準利率不變的情況下，對融資規 模、融資結構、融資期限進行優化可以節約大量財務費用；匯率和利率一樣，不同的操作行為會出現不同的結果。尤其是煤炭企業重組后外匯業務會大量增加，對匯率的高效合理運作尤為重要。
財務管控是核心
財務管控是集團管控的重要組成部分，是對集團公司總部及權屬企業的財務管理與控制。集團運營的風險最終體現為財務的風險，財務管控不力最終影響 到母子公司管控效果。因此加強集團財務管控，提高集團公司對權屬企業的財務控制力，實現集團公司與權屬企業的財務協同效應，不僅能有效降低融資成本，提高投資效益和集團公司的核心競爭力，也是集團加強管控管理的核心一環。
實現權屬企業財務信息的集中，便于集團公司及時了解掌握權屬企業的財務狀況、經營成果以及統一財務制度的執行情況，保證財務信息對稱。實現對權 屬企業的財務行為進行有效監控，根據權屬企業發展的實際情況對集團公司的財務戰略作出針對性的調整，可以保障集團公司戰略目標的順利實施。集團財務管控應根據權屬企業的性質區別對待。對全資子公司、分公司宜采用直接管控形式，對控股子公司和參股公司宜采用間接管控形式。同樣，對分公司、子公司的財務管控在 職能上也應有所區別。但總體上應從完善母子(分)公司財務管理體制、統一財務制度入手，實行財務戰略規劃控制、資金集中管理控制、財務預算管理控制、財務總監委派控制、內部審計控制等方面達到發揮集團公司規模優勢，充分合理利用和配置企業資源，實現企業規模和效益同步增長的目的，通過對權屬企業合規有效性 的控制，實現企業價值最大化。同時，再配套產業鏈整合、企業文化引領、先進管理理念滲透、全面風險管理、內部市場化運作，集團管控的效果才會得以充分體現。 (作者為龍礦集團公司財務總監)
