
“去年以來,安叉集團的上升勢頭非常明顯,這說明無論從戰略層面還是執行層面,我們都已經走在了叉車行業的前列。”安叉集團(下稱“安叉”)總會計師徐琳信心滿懷地對記者表示。
作為國內規模最大、產業鏈最完整、綜合實力與經濟效益最好的工業車輛研發、制造與出口基地,安叉高速發展的業務背后匹配了怎樣的財務策略與資本運作能力?對此,《中國會計報》獨家專訪了徐琳。
財資策略精細化
“總會計師需要隨時對宏觀經濟形勢、行業整體趨勢做出研判,需要熟諳叉車的工藝流程、生產成本和組織管理,這樣在財務的實際操作中才會有的放矢、統籌兼顧。”徐琳說,“從安叉2010年的財務總預算到利潤的估算,到鋼鐵等原材料價格的波動對叉車生產成本的直接影響,這些因素都會在財務估算中考慮進去。”“天下難事始于易,天下大事始于細”,徐琳非常清楚,重型機械行業的暴利時代早已過去,企業必須走向精細化的管理,尤其是財務管理要精細化。結合多年的實踐,徐琳認為,精細化財務管理是以細為起點,做到細致入微,對每一崗位、每一項具體的業務,都建立起一套相應的工作流程和業務規范,將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零”死角,挖掘財務活動的潛在價值。
在提高資金使用效率方面,徐琳注重發揮集團規模優勢,他對在一定的經營期(年、季、月)內可以用來周轉的貨幣資金,按其流入量形成的內在規模與流出量的預算計劃進行分析,滾動調整,指導資金在各分廠和子公司的合理籌措和調度運用,對暫時閑置資金采取通知存款、資本運營等方式,最大限度提高資產使用效率。同時,通過定期組織召開財務會議協調集團各分子公司間相互往來款項,實現債務鏈的清理和往來款的梳理。
“成本是利潤的源泉,加強成本費用控制對我們這樣的大型國有企業顯得尤為重要。”徐琳負責每年組織實施“降成本、增效益”方案,包括總成本的下降、節能降耗、質量成本、可控費用等項指標。即便在企業形勢最艱辛的2009年,由于安叉的各項費用控制較好,雖然加大了營銷力度,銷售費用率由2008年的4.42%略增至2009年的4.94%,但管理費用率由2008年的7.40%下降為2009年的7.19%。
另外,徐琳非常重視現金流的監察,努力保持充沛的現金流,以促進企業發展。據安徽合力[17.95 -1.10%]年報顯示,2009年安叉自由現金流達到了8億元,是公司歷史上的最高值。
雖然經歷了2009年叉車行業同比下降30%以上的低迷行情,充沛的現金流卻使得安叉得以擴大市場份額,保持逐年上升的態勢。
資本運作多元化
現年52歲的徐琳,一路見證了安叉的股改、整體上市、收購、集團改制等一系列資本運作大事件。
徐琳主持了1996年所屬企業安徽合力股份有限公司的股份制改造,進行資產剝離、評估、審計、上市材料申報及申報上市,上市募集資金1.42億元;時隔一年又組織并參與了安徽合力1997年配股項目,共募集資金1.25億元;主持了2000年項目配股,募集資金1.71億元;主持了2006年定向增發項目,募集資金5.3億元。
為降低關聯交易、實現上市公司與控股股東的分開與獨立,2001年,徐琳主持了“安徽合力股份有限公司1.21億元收購安徽叉車集團公司寶雞合力叉車廠、蚌埠液力機械廠和安慶車橋廠等3個廠經營性凈資產”的跨省跨區并購重組項目。
那段時間,徐琳不斷奔波于合肥、上海、寶雞、蚌埠和安慶等地,與工作人員一起協調評估審計機構、律師事務所,并多次主持股東大會、董事會會前的準備工作,確保了此次并購如期順利完成,進一步理順了集團公司產品結構和經營布局,優化了整體資源配置。
近幾年,徐琳積極發揮財務的融資手段,為公司的發展提供了資金保障。每一次他都帶領工作人員進行認真審核校對,保證了公司的融資均一次性通過審核。同時,他還積極研究、用足用活國家財稅政策,為企業減免稅收數千萬元。
2008年以來,按照安徽省國資委推進集團內部重組整合、“減少管理層級”、“扁平化、少人化”的要求,徐琳又牽頭組織了集團兩個中日合資企業的到期清算以及集團安慶廠的注銷和集團蚌埠廠的破產,并組織了集團托管的3個集體企業的改制,進一步整合了集團內部存量資產、優化了資本結構,將企業的財務、資產優勢轉化為行業的競爭能力。
為了健全上市公司安徽合力的產供銷體系,經過多年努力,徐琳探索出針對不同區域不同客戶實行分類銷售價格,并對銷售網點推行“公司持股35%,經理骨干持股65%“的產權改制模式,通過合并報表,使關聯銷售占上市公司主營業務收入的比例從2001年的近80%下降到2009年年底的不足2%。營銷網點的產權改革,一方面調動了營銷人員的積極性和主動性,另一方面減少了關聯交易、建立健全了自主的營銷網絡,確保了上市公司資產完整、業務獨立,并為公司后期可持續發展奠定了堅實基礎。