新中國成立60年來，國企財務管理模式經歷了由政府主導型向市場主導型的轉變。從企業主體財務的角度看，國企財務在改革中秉承了計劃經濟時期成本管理的傳統，并越來越注重風險控制，精細化管理是國企財務管理的發展趨勢。本文對國企財務改革與發展60年做簡要回顧與總結，并在此基礎上闡釋個人的基本認識。
一、1949～1978年的國企財務改革與發展
?。ㄒ唬W習前蘇聯經驗
新中國成立初期，借鑒前蘇聯的經驗，由財政部對國企實行嚴格細致的管理。這一時期，國企財務管理的特點是：（1）國企對生產、成本、銷售、盈利、固定資產、流動資產等實行定額管理，并按定額計算出各項財務指標，編制財務收支計劃，確定上繳額度和下撥額度，按月分季執行。定額內流動資金由財政撥款，超定額部分向銀行貸款。（2）基本折舊資金上繳國庫，更新改造資金由財政撥款，列入計劃執行。（3）利潤超過計劃數額的部分按一定比例獎勵給企業作為廠長基金；完不成計劃數額或超計劃虧損的，企業應檢討并作說明，經批準后予以彌補或減少支出。（4）財政部代表國家以所有者身份統管國企財務，通過各主管部門的財務司具體實施管理。
集中嚴管的國企財務管理制度適合于當時統一財經的要求，但也存在不足之處：（1）國家管得過嚴、過細，給企業財務管理帶來許多不便。財務會計核算中的賬簿設置、成本核算、資產負債表、損益計算及分配等專業核算內容比較復雜，企業難以執行。（2）國企財務決策鏈條過長、信息不對稱，缺乏效率。（3）資金分配與成本開支常與企業生產經營活動相脫節，工資平均分配抑制了企業和職工的積極性。
（二）鞍鋼憲法
鞍山鋼鐵公司是我國第一個鋼鐵基地，其管理好壞直接關系到國家經濟管理的質量和水平。在企業成立初期，鞍鋼也是學習前蘇聯馬鋼經驗（即以馬格尼托哥爾斯克冶金聯合工廠經驗為代表的一長制），但后來發現，強調領導者絕對權威的管理模式并不符合鞍鋼實際，國企財務更需要發揮群眾的組織管理作用。從1953年起，鞍鋼開始有步驟地加強計劃管理、技術管理、經濟核算和責任制，并大搞群眾核算，將群眾核算與專業核算相結合，以群眾核算為主。
鞍鋼企業管理和財務實踐引起了中央的高度關注。1960年3月，毛澤東在中共中央批轉《鞍山市委關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》的批示中，以蘇聯經濟為鑒戒，強調要實行民主管理，實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”的制度。他把“兩參一改三結合”的概念賦予鞍鋼，并把鞍鋼在“大躍進”期間實行的以政治掛帥為核心內容的一套做法譽為“鞍鋼憲法”。
“鞍鋼憲法”影響深遠。首先是對企業管理產生了直接影響，許多企業加強了群眾在企業流動資金和成本核算中的管理作用，國企財務做到了公開透明。例如，為了改變生產車間之間半成品轉移上的不配套和生產資金超儲嚴重的狀況，大連機車車輛廠根據車間分工的情況，按車間以組成一臺機車所需要的零部件和配件為一個計算單位進行管理。其次是對企業組織機構建設也產生了重大影響，國企一直保留的職工代表大會制度與“鞍鋼憲法”密切相關。
?。ㄈ┐髴c精神
1958年開始，由于“大躍進”的錯誤、嚴重的自然災害以及前蘇聯政府的背信棄義，國民經濟出現嚴重困難，不少企業利潤水平下降甚至大幅虧損。為爭取國民經濟的根本好轉，1961年1月，中共中央八屆九中全會正式批準實行國民經濟“調整、整頓、充實、提高”八字方針。同年9月，中共中央批準和發布了由鄧小平同志主持起草的《國營企業工作條例（草案）》。這期間，國企經濟核算和財務管理的工作主要有：清產核資、清理拖欠、落實資金，整頓會計工作，加強制度建設，實行總會計師制度；嚴格財經紀律，加強財務監督。
在這個大背景下，國企財務強調務實和責任感，而不是某種“創新”和“運動”。著名的“大慶精神”就是這個時代的產物。與“鞍鋼憲法”相比，“大慶精神”更多地體現在企業財務制度的回歸、充實和提高上。大慶油田財務管理的主要內容是：確立以廠部為中心的廠部、車間、班組三級經濟核算體系；健全資金分級分開管理和費用包干的責任制體系；擺正專業核算與群眾核算的關系，鞏固和發展了群眾核算。
經過幾年的努力，國民經濟形勢迅速好轉，國企財務指標也達到或者超過了歷史最好水平，國營工業企業成本利潤率從1961年的16.2%上升到1965年的30.3%，資金利潤率從9.7%上升到20.7%，銷售收入利潤率則從12.4%上升到20.9%。
?。ㄋ模┦陝觼y時期的嚴重破壞和兩次轉機
正值我國國民經濟調整取得重大勝利并開始執行第三個“五年計劃”之際，1966年發生了“文化大革命”，國企財務管理和經濟核算工作遭到嚴重破壞，財務規章制度被取消，財會機構被強行合并。
十年動亂時期，國企財務工作曾出現過兩次轉機。第一次是周恩來在1972～1973年主持工作期間提出，要清產核資，建立和健全規章制度，嚴格經濟核算，加強財政、財務監督。第二次是鄧小平在1975年主持工作期間提出，恢復和健全各項財務規章制度，交流和推廣財務管理經驗，扭虧增盈，嚴格控制虧損補貼范圍。這兩次整頓都取得了初步成效，但最終還是遭到了挫折。
二、1979年以來的國企財務改革與發展
改革開放以來，國企改革大致經歷了三個階段，即國家對企業放權讓利（1978～1984年）、承包經營責任制（1985～1992年）和建立現代企業制度（1992年以后）。在國企改革和發展的每一個階段，國企財務管理都做出了相應調整。
?。ㄒ唬┤嬲D和綜合治理
1978～1984年，我國整體經濟運行的特點是計劃經濟為主、市場經濟為輔。這期間先后出臺了《中共中央關于加快國營工業發展若干問題的決定》和《關于加強國營企業財務會計工作的報告》，并對企業進行了全面整頓和綜合治理，企業在生產經營過程中也發展出一些新的財務管理形式。
1.首鋼經濟責任制。在國家放權讓利的指導思想下，企業擴大了經營權和財務自主權，同時也明顯感受到了市場壓力。為了提高經濟效益，企業需要明確內部各單位的經濟責任，并將財務管理與各單位經濟責任相結合。首鋼在這方面進行了有益探索，其做法是：（1）從提高企業經濟效益出發，對各廠礦、處室下達“包保”任務，不僅包利潤，同時還包產量、品種、質量、合同等多項指標，并把上下左右的協作關系納入經濟責任制；（2）各廠礦、處室開展班組核算，指標分解，責任到人；（3）各單位在承包任務的同時，也賦予相應的權利和利益，實現了權責利的統一。
2. 三級經濟核算。在財政部發布《關于國營工交企業經濟核算工作試行辦法》后，國企普遍推行了三級經濟核算體系，并在內容和形式上作了新的探索：建立廠內核算制度；改變過去以事后核算和監督為主的框架，將事后核算與事前預測、事中控制相結合；按照小組各項指標完成情況，根據規定的權數評分計獎，提高和鞏固了群眾核算。
3. 全面成本管理。一是全面加強各環節（如預測、計劃、控制、核算、分析和考核等）的成本管理工作；二是實行全過程的成本控制，即在加強成本區域控制的同時，加強成本的過程控制。全面成本管理要求在研發、采購、生產、運輸、銷售等企業生產經營過程加強成本管理工作，要求在生產全過程中加強各車間、生產環節之間原材料、半成品、在產品的投入和轉移的管理，明確責任，保證生產進度，防止不合理的結存和丟失，以節約消耗、降低成本。
4. 廠內結算中心。一些企業在加強流動資金分級歸口管理的基礎上，建立了廠內結算中心，以節約資金使用，加速周轉。廠內結算中心的形式主要有：以“廠幣”和支票為主要流通媒介，加強廠內各單位間的核算；靈活調度資金，減少公司及其所屬獨立核算廠礦的銀行存貸款，加快資金周轉。
?。ǘ?初步形成適應有計劃商品經濟的企業財務管理體系
1985～1992年，中央提出了建立公有制基礎上的有計劃商品經濟和社會主義初級階段的論述，企業經營環境發生很大變化，原先以完成國家任務為中心的企業財務管理體系開始瓦解，新的企業財務管理體系逐步建立。
1. 劃小核算單位。劃小核算單位（也稱分級分權管理）根據企業產品生產的組織形式不同，對非獨立生產產品的車間實行車間內部核算，它實質上是三級經濟核算的延伸。劃小核算單位的表現形式有多種：有的將獨立生產一種或者幾種產品的車間改組為分廠，實行分廠內部核算；有的按產品生產分工，把車間劃小；有的建立了“廠內銀行”，加強廠部與各車間（分廠）、車間（分廠）與車間（分廠）之間的核算管理。
實踐證明，劃小核算單位對深化改革、搞活經濟產生了積極的影響：調動了基層單位和職工的積極性，提高了成本核算準確度，增強了員工改革與管理意識。當然，劃小核算單位也有其適用條件。首先，“劃小核算單位”概念較為含糊，核算單位應小到什么程度不易分清；其次，“劃小”的條件和標準不好把握。實際上，并不是所有類型的企業都適合劃小核算單位，如果核算單位過小，生產失去節奏，企業內部交易費用增加，經濟效益不僅不會提高，反而會下降。
2. 創新方式方法。從20世紀80年代初期開始，一些企業開始運用全面經濟核算、價值工程、量本利分析、目標管理、市場調查與預測、ABC管理法等現代財務管理方法，取得了初步成效。此外，信息技術在財務會計領域的應用也提高了國企財務管理能力。例如，沈陽電纜廠運用現代管理手段，大大降低了企業管理成本。
?。ㄈ┘涌旖⑦m應市場經濟要求的財務管理體系
1992年以后，中央提出建立社會主義市場經濟體制的總體改革目標，國企財務管理制度也按建立現代企業制度的方案設計。國家還陸續公布了一系列規章制度，如《企業財務通則》和新的分行業財務制度、《企業會計準則—基本準則》和38項具體準則、《企業會計準則—應用指南》和相關解釋公告。2007年1月1日起，新會計準則體系在上市公司執行，并實現了中國內地與香港準則等效。2008年，新會計準則擴大了適用范圍。這一時期，國企財務管理的職能得到了強化，財務管理業務范圍得到了擴展，財務全面預算作用得到了加強。
1.寶鋼經驗。在生產經營過程中，國企日益認識到企業財務在實現企業戰略中的重要地位，把財務管理提高到各級領導的議事日程，取得了不錯的效果，這點以寶鋼經驗最為突出。寶鋼在企業財務管理過程中，提出了五個“中心”的主張：企業制度以建立財務會計機制為中心，生產經營管理以預算為中心，財務管理以資金管理為中心，成本管理以現場責任區域為中心，銷售管理以回籠資金為中心。
2. 邯鋼經驗。在劃小企業內部核算單位基礎上，一些國企還探索通過市場化手段規范內部交易和收入分配制度，“邯鋼經驗”就是典型。邯鋼經驗的核心思想是“模擬市場核算，實行成本否決”，其主要做法是：（1）將市場機制引入企業內部，如通過工程招標，降低采購成本；通過項目負責人承包制，降低工程成本；通過挖掘內部潛力，降低制造成本。（2）改善收入分配制度，以成本費用作為獎金的否決條件，即完不成成本指標的，不發獎金，并實行重獎重罰。邯鋼經驗取得了較好效果，邯鋼公司的利潤從1992年的1.49億元增加到1994年的7.8億元，同期成本降低率也從4.86%變為8.9%。
3．并購重組。企業除了在內部推行市場機制之外，還需要通過市場化手段進行并購重組，以優化資源配置和提高存量資產運行效率。在并購重組過程中，國企重新制定公司有關利潤分配辦法，確認公司財務會計和審計制度及原則，并進行特定業務處理（如開辦費的核算）。通過這些財務管理活動，拓展了企業財務管理范圍，豐富了企業管理經驗，并反過來推動了我國經濟的調整步伐。
4. 全面預算管理。20世紀末期以來，一些國企開始積極探索全面預算管理。寶鋼集團以戰略目標、經營規劃為導向，以年度預算為控制目標，以滾動執行預算為控制手段，預算管理覆蓋研發、生產、投資和銷售各環節；鞍鋼集團新鋼鐵公司形成了以目標利潤為導向，以現金流量為重點，以集中管理為歸口，以全體員工為載體的全面預算管理體系；中原油田預算管理主要由集團公司資金預算整合模式和集團全面預算整合模式兩部分構成，前者側重于控制資金流量，后者通過全面預算來管理整個集團公司；江蘇電力公司在建立資產經營綜合考核體系的基礎上，本著“全面預算、全額預算、全員預算”的原則，將資金、實物、電量、線損率等所有項目都納入了預算管理范疇。
全面預算管理培養了企業的全面預算意識，控制了預算外收支活動，表明國企財務管理日趨成熟。當然，目前實施全面預算管理的國企數量并不是很多，即便是實施全面預算管理的國企，也較多地從管理會計角度進 三、總結與評述
?。ㄒ唬﹪筘攧崭母锖桶l展的特點
1. 市場化是國企財務改革和發展的邏輯前提。在計劃經濟時期，鞍鋼憲法、大慶精神等財務管理改革使國企財務管理體制得到了一定的發展，但由于國企財務管理體制只是國家財政預算的組成部分，難有根本性的突破。改革開放以來，國企財務發生了很大變化，原有以國家為主導的財務管理模式被打破，轉向以市場為導向的企業財務管理，市場機制滲透到企業內部，無論是經濟責任制、三級經濟核算、全面成本管理、廠內結算單位、劃小核算單位，還是寶鋼經驗、邯鋼經驗、全面預算管理，都是為了滿足企業市場活動的需要，市場化成為國企財務改革和發展的邏輯前提。
2. 扭轉企業困難是國企財務改革和發展的內在動力。國企財務改革通常是由現實困境“逼”出來的，這點在改革開放以來特別明顯。以中原油田為例，該油田在1993年面臨著最為嚴峻的挑戰：國家于1989年下半年啟動的緊縮銀根政策開始發揮作用，企業外部籌資空前困難；后備石油儲量嚴重不足，石油產量和銷售收入大幅下滑；企業進入高含水采油期后油田維護成本急劇上升；匯率變化使外債負擔總額翻了兩番；4萬多職工面臨下崗待業。又如，首鋼在財務管理改革之前，也面臨著十分嚴峻的困難和問題：國內市場疲軟，鋼材積壓嚴重，資金短缺；一些新建和在建項目相繼下馬，壓縮基建規模，靠首鋼內部項目養活的單位如電子公司、建設公司等面臨著生存危機。在財務陷入困境的情況下，企業被迫通過改善財務管理，降低生產經營成本。
（二）國企財務改革和發展的經驗
1. 成本管理是基礎。計劃經濟時期推行的種種國企財務改革，核心內容是降低管理成本。市場取向的改革拓寬了國企財務管理的內容（如融資管理和投資管理等），但這并不意味著由此就可以放松成本管理。改革開放以來的國企財務管理秉承了計劃經濟時期成本管理的傳統。無論是強調財務管理中心作用的寶鋼經驗、“模擬市場核算，實行成本否決”的邯鋼經驗，還是后來的全面預算管理，都將成本管理放在突出位置，只不過側重點有所不同?？傊杀竟芾硪殉蔀椴煌w制和不同企業制度下企業財務管理的基礎。
2. 風險控制是重點。計劃經濟時期，國企是國家行政管理系統的附屬物，企業財務管理體制實行國家統收統支、統負盈虧。雖然國家也要求企業加強核算，但實際上國企并沒有財務風險，即便有，也會通過財政收支和銀行等途徑向國家轉移，企業財務風險能夠直接轉化為公共風險。改革開放以來，在國企財務管理自主權擴大的同時，財務風險也無處不在，既有企業籌資、投資、生產運營和收益分配的不確定性導致的內部財務風險，也有因經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素造成的外部財務風險。而且，在市場經濟條件下，國企財務風險一般不能或者不容易直接轉化為公共風險，資不抵債的國企同樣需要破產或重組?？梢灶A見，風險控制將是今后國企財務管理的重點。
3. 精細化管理是趨勢。國企財務管理從內部核算到全面預算，變得越來越細致。從發展態勢來看，在價值規律、競爭規律和供求規律作用下，越來越多的企業進入微利時代，要求企業重視財務的精細化管理，做到細致入微，即對每一崗位和每一項業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規范，并將財務管理的觸角延伸到公司的生產、投融資、銷售、研發等各個領域，確保管理手段優化、營運資金流轉順暢、融資成本降低和投資效益提高。
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1. 集權與分權。我國國企財務管理的集權和分權經歷了一個長期博弈過程：首先是國家集權（如國家統一企業財務收支），接著是企業集權（如國家放權讓利）、企業內部放權（如三級經濟核算和劃小核算單位），然后是企業內部集權（如全面預算管理），最近又有國家集權（如實施國有資本經營預算）的新趨勢。
隨著規模的壯大，企業更應處理好財務管理的權利收放問題。一方面，企業內部不同等級、不同部門、不同行業的分工和層次越來越多，多元化發展不可避免，企業管理者往往期望財務管理具備靈活性，以便在關鍵時候抓住商機。另一方面，企業領導又希望知道企業的錢用在哪里，而集權無疑有助于最大限度地發揮統籌協調功能。因此，要在明確國家與企業、企業內部各單位的權責利關系的基礎上，合理劃分國企財務管理中的集權和分權邊界。
2. 國家、企業與職工。國企財務應處理好國家、企業和職工三者之間的利益關系。國家作為國企的出資者，應履行出資人職能，對國企財務進行監控；國企是法人代表，有義務管理好本企業財務；職工是國企戰略目標的重要實現者和推動者，有必要對國企財務進行監督，并保護自身合法利益。但在實際操作中，三者關系處理起來并不容易。計劃經濟時期，財政部代表國家履行出資者職能，對企業收支進行統一管理，企業和職工缺乏積極性。在此期間，國企財務發揮過群眾核算的作用，但更多的是出于政治和自律上的考慮，而且在“大躍進”中走到極端，專業核算被放到一邊。改革開放以來，專業核算的地位迅速提升，特別是“經理人革命”更是強化了專業核算的作用。但在實際操作過程中，又容易走向另一個極端，即國家出資人的資本權益容易受到侵害，職工在財務管理中的地位受到挑戰，甚至職工的合法權益也會受到影響?！巴ㄤ撌录币彩桥c改制過程中沒有處理好三者關系有關。因此，如何協調好國家、企業和職工三者間的關系，將是今后國企財務管理的一項重要課題。
3.財務改革與其他改革。首先，應處理好財務改革與企業改革的關系。國企財務改革不能獨來獨往，它必須融合于國企改革才有前途。只有當財務改革與企業其他改革相配合時，國企財務改革才能得到企業管理當局、企業其他職能部門和全體員工的認同，這樣，國企財務改革才有希望取得成功。其次，國企財務改革必須與金融、稅收、財政、價格體制等多方面改革相配套才能有所進展。沒有其他方面的改革，財務改革無法進行。例如，國家與企業利潤分配關系的調整，需要有稅收體制改革的配合；實行工效掛鉤，調整國家、企業與職工的分配關系，需要有工資體制改革的配合；按照股份制模式改造國企財務管理體制，更要有金融市場、資本市場等的建立與發展相配合。
行運作。
