摘要：網絡環境下，企業財務管理必須跨越傳統企業邊界，在價值網絡框架內進行模式再造。文章首先分析了網絡環境下傳統財務管理分析方法的局限性，然后分析了以價值創造為導向的財務管理模式的特征及其建構，最后分析了如何以價值網絡為架構來提升財務管理模式。
關鍵詞：價值管理；價值網絡；財務管理；模式再造
一、研究問題的提出
網絡組織日益成為企業資源配置的目標模式，與此同時企業戰略邏輯也發生根本變革，企業追求企業間合作競爭和網絡關系，強調通過全球資源整合來提升持續競爭優勢。這種戰略變革反映在財務管理領域，就是要求企業拓展財務管理視野，在全球范圍內搭建基于價值網絡的財務管理模式。這種新的管理模式以長期價值取代短期利潤，將管理重點放在企業價值驅動因素上；以網絡視角取代內部視角，強調突破傳統財務管理視野，力求在網絡組織框架內進行資本運作。
二、以價值創造為導向重塑財務管理重心
價值管理（VBM）是以價值增長為目的的一種綜合管理模式，是企業價值最大化的內生要求，是一種以價值評估為基礎、以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理和業務過程的新型管理模式（湯谷良、林長泉，2003）。在價值管理模式下，管理者的決策重點放在價值驅動因素上，并注重將公司愿景、分析技巧和管理程序協調起來。價值管理的發展歷經了數字階段、戰略階段和整合階段三個階段。在數字階段，價值管理幾乎只關注財務方面的信息；在戰略階段，公司關注的重點轉向了營運資金管理；在整合階段，公司價值管理的內涵和外延都得到了進一步擴展，價值管理與組織文化的有機結合成為公司成功實施價值管理的關鍵。
（一）傳統財務管理分析方法的局限性
傳統財務管理分析方法是建立在傳統會計核算體系基礎之上的，是對歷史業績、局部業績的不全面、不系統的反應，難以為企業的戰略決策和運營決策提供支持。
（二）以價值創造為導向的財務管理模式的特點
隨著市場競爭態勢的轉型，價值流已成為企業競爭的關鍵，傳統利潤最大化的財務目標必須讓位于價值最大化。價值管理幫助管理者清晰地把握價值動因，在公司戰略和業務規劃中自覺運用價值管理，創造和維持公司價值。價值管理不僅對公司管理模式和財務控制流程產生根本性變革，也將對財務管理的理論體系和分析工具產生重大影響。價值管理的特征在于重申機會成本、重視公司價值的多驅動因素、重視公司現金流量管理、促使決策模型化和強調管理的過程導向等（湯谷良、林長泉，2003）。公司理財解決的是公司價值的創造和保持問題，它本質上是一種綜合的價值管理活動（張玉亭，2003）。因此，企業財務管理應該以價值為導向，建立能夠促使企業獲得持續價值創造的有效模式。
價值管理的關鍵在于幫助管理者清晰地把握價值動因，在規劃中自覺運用價值管理，以價值為基礎進行決策。價值管理促使公司財務管理發生了質的變化，形成了一種新的財務管理模式，這種模式體現的轉變趨勢有：從增量評估轉向以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉向與股東財富價值和公司價值有關的多價值驅動因素上；從傳統的職能結構管理轉變為重視價值鏈分析、以價值為中心進行管理，并促使會計職能從主要提供歷史成本信息轉變為主要提供價值預測報告（張玉亭，2003）。由此可以看出，價值管理能夠更好地為企業的持續發展提供決策支持。
（三）以價值創造為導向的財務管理模式的構建
在價值管理過程方面，Ittner and Larcker（1998）認為，價值管理包含：確定能夠提高股東價值的具體目標；進行與目標相匹配的戰略規劃和組織設計；識別在既定戰略和組織下的價值驅動因素；建立行動計劃、創建績效體系和制定努力目標；評價行動計劃的成功率，評價組織業績和管理業績；評估組織目標、發展戰略、計劃和控制系統等有效性，根據需要進行適當調整。
在價值管理運用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通過對現有價值管理研究文獻進行了較為系統的綜述，認為價值管理不僅適用于管理控制，而且還適用于決策制定。在管理控制方面，價值管理能夠適用于戰略目標制定、公司業績考核、價值驅動因素和薪酬制度設計等各個方面；而在決策制定方面，價值管理在戰略決策和運營決策方面，都能夠發揮相應的作用。有關價值管理運營領域及其解決方案的詳細內容，如表1所示。表1 價值管理（VBM）運用領域
及其解決方案
價值管理運用領域 價值管理解決方案
管理控制
戰略目標 最大化股東利益；采用EVATM計量模式；價值創造和業務經營服從戰略規劃；
業績考核 通過經濟利潤指標和驅動指標考核業績；
驅動因素 改善當前EVATM水平；0-EVATM是可接受的最低EVATM水平；目標設定與價值驅動因素相聯系；
薪酬制度 獎金發放的標準是的EVATM增量；獎金沒有上限；采用獎金池以避免短視行為；股票期權法僅僅適用于企業高層管理人員；
決策制定
戰略決策 收購、戰略性資本投資和剝離等決策都是根據EVATM進行決策的；
營運決策 同時考慮資產負債表和收益平衡表；引致更好的資本投資和更加有效的營運資金管理
資料來源：Malmi and Ikaheimo（2003）大部分的芬蘭大型企業CEO都對價值管理有著濃厚興趣，其中相當多的CEO已經付諸實踐。為了評價芬蘭企業對于價值管理的采用情況，Malmi and Ikaheimo（2003）對芬蘭企業進行了實地訪談。通過案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出價值管理型企業的特征：
1、目標戰略方面。被調查的企業大部分都采用EVATM來提升股東利益。他們認為，采用價值管理能夠有助于培養兩種不同的戰略導向，強調企業成長；強調資本的有效利用。公司長期發展是股東價值長期增值的源泉，價值管理強調企業長期發展。就資本投資和營運資金管理而言，價值管理能夠引致更加有效的資本運作。
2、業績考核方面。被調查的企業不同企業對于EVATM的使用程度不一樣。但在業務層及其以下沒有采用EVATM。有些CFO認為，價值管理只有與平衡積分卡（BSC）結合使用，才能夠提高經營業績。EVATM并不是企業唯一的選擇；那些采用價值管理模式的企業，還采取投資回報率、凈銷售額和凈利潤等指標來衡量經營業績。價值管理（VBM）下企業還是需要采用不同的業績衡量指標，EVATM是一種有效的但并非唯一的指標。當然，EVATM作為公司價值衡量指標，確實在一定程度上克服了傳統會計利潤指標的局限性，較好體現了“股東價值最大化”的理財目標。EVATM的實質內涵在于“4M”體系。
3、目標預算方面。調查研究表明，在采用價值管理（VBM）之前，有些企業的預算期是以年為時段的；但是采用價值管理之后，則是以長期為導向的，并結合滾動預算法和平衡積分卡（BSC）等來進行預算。不同的價值管理型企業有著不同的目標預算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）認為，與其他財務指標相比，EVATM并不更能引致客觀的目標預算。
4、激勵制度。研究表明，價值管理型企業并沒有單獨強調EVATM，EVATM僅被用于組織的高層管理人員，而其他的財務補償制度仍然廣泛運用于企業當中。而在薪酬制度設計上，成功的薪酬戰略能夠將公司業務戰略分解成一系列價值驅動因素和合適的時間范圍，并激勵雇員主動采取行動來適應價值驅動因素的變化（Morin and Jarrell，2001）。公司獎金應該是建立在經濟附加值的變化之上而不是絕對數之上，這將有助于提升業績標準。獎金應該沒有上限，因為越大的EVATM意味著越多的財富。為了緩解短期行為的發生，Morin and Jarrell（2001）提倡設立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根據來年業績來進行支付。
總之，價值型財務管理模式，就是要求企業以價值增值為中心，認真研究價值驅動因素，并在管理過程中始終以價值為導向，從長期發展和全局發展角度來進行各項戰略決策、運營決策和管理控制。
三、以價值網絡為架構提升財務管理模式
隨著全球市場的逐步開放，企業必須在全球范圍內進行資源配置，通過模塊化設計、全球供應鏈、全球生產布點、全球資本運作、全球研發合作和全球人員配置等方式來尋求全球范圍的資源配置。伴隨著經濟全球化進入高峰階段，以全球采購、全球生產布點和全球研發合作等方式建立自己的運行網絡成為企業最新發展趨勢。在這種情況下，企業財務管理需要以價值網絡為決策范圍，對全球范圍內的價值網絡（合作伙伴）進行靈活的財務監控，提高財務危機預警能力，從而最終提高企業自身的財務柔性和管理成效，并為企業的國際化發展提供財務信息支撐。
傳統的財務管理模式，其視野僅僅局限于企業本身。這種管理模式適用于企業間網絡不是非常突出的市場競爭態勢。然而企業間網絡關系日益成為企業發展的關鍵因素。在這種情況下，企業財務管理視野應該得到拓展，由原先的僅僅關注企業自身的管理模式拓展為將價值網絡為管理視野，充分審視企業在價值網絡中的地位以及其它業務伙伴的財務狀況，從而提升企業財務管理績效。
價值網絡型財務管理的發展，也是價值網絡型戰略管理會計集成系統所推動的結果。戰略管理會計是為企業戰略管理服務的會計（余緒纓，1999），是既提供顧客、供應商和競爭對手具有戰略相關性的利益相關者的信息系統，也是企業高層次戰略管理的復雜系統（傅元略，2004）。適應價值網絡競爭態勢的需要，傳統的管理會計日益重視對價值網絡中成員企業的管理信息和財務信息進行考察，并作為企業戰略決策的重要信息。在價值網絡型管理會計集成系統下，企業的價值流數據庫以傳統會計信息系統的數據為基礎，與企業的業務系統的數據庫進行集成；并將價值網絡中成員企業的會計數據進行集成，為企業的戰略分析、戰略選擇和戰略實施提供信息支撐。而價值網絡型財務管理則是在充分利用價值網絡型管理會計提供的會計信息，站在更高層面進行長遠的財務籌劃，加強財務風險控制，從而提高財務柔性。
網絡型財務管理模式需要在財務管理邊界和財務管理目標等方面進行創新。在財務管理邊界方面，CFO應該突破狹義的財務管理邊界，將財務管理視野拓展到價值網絡，充分審視價值網絡中所有業務伙伴的財務狀況，以提升財務危機的規避能力和應對能力。
總之，企業價值的創造來源于生產經營和資本運作，有效的財務管理模式應該促使資本運營與業務流程相協同，以共同支撐企業發展戰略的制定和實施。網絡環境下，企業競爭范式發生了轉型，基于價值流的網絡組織成為企業競爭的平臺。提升企業在全球范圍內進行資源配置的能力，將成為企業提升市場競爭優勢的關鍵。由此，企業財務管理必須突破傳統視野，將價值網絡納入財務管理視野，使得企業各項財務活動能夠綜合考慮價值網絡成員企業的運營狀況，發揮財務管理的決策功能，以適應動態市場競爭的需要。
參考文獻：
1、Malmi,T.,Ikaheimo,S.. Value-Based Management practices——some evidence from the field[J].Management Accounting Research,2003.
2、Morin,R.A.,Jarrell,S.L..Driving Shareholder Value: Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth[M].McGraw-Hill,2001.
3、傅元略.價值管理的新方法:基于價值流的戰略管理會計[J].會計研究,2004.
4、湯谷良,林長泉.打造VBM框架下的價值型蓋屋管理模式[J].會計研究,2003.
5、張云亭.頂級財務總監[M].中信出版社,2003。
