摘要：隨著我國經濟的快速發展，企業規模不斷擴大，出現了一批實力雄厚的企業集團，但在企業規模擴張的過程中，也出現了一系列的問題。文章主要從財務管理角度分析目前企業集團管理現狀，探討企業集團財務發展趨勢。
關鍵詞：集中管理；現狀；模式；注意問題
一、引言
帕瑪拉特公司是全球知名乳制品企業之一，在30個國家擁有約3.6萬名員工。2003年12月該公司承認有39.5億歐元（約合49億美元）的財務黑洞，而宣布破產。所有一系列問題的導火索就是突然出現的流動資金危機，因為無法籌措到大約6000萬歐元償還到期的債務，眼看著一個年營業額達76億歐元的企業破產。從財務管理角度分析帕瑪拉特公司的破產，主要原因是企業在追求規模的持續擴張和利潤的增長的同時，忽視了其背后不斷擴大的資金缺口和債務規模，因此一旦遇到波折必然受到沉重的打擊。由此可見，一個企業集團財務管理模式的選擇，對企業的發展起到至關重要的作用。如何選擇有效的財務管理模式，成為支撐企業長遠發展的關鍵。
二、我國企業集團財務管理現狀
集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
（一）各自為政，缺乏整體性
不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。
（二）管理層無法獲得有效信息
1、由于各下屬單位財務信息化水平不一，應用的財務系統也不統一，致使集團總部往往難以通過匯總下屬單位的財務數據進行分析和管理。
2、由于集團財務管理缺乏統一的規劃，使得財務信息政出多門。
3、集團各下屬企業財務人員易受到內部控制和部門利益的影響，常常造成會計核算不準，報表不真實。
（三）資金管理松散
一些集團企業對資金的管理方式落后，管理不嚴格，下屬單位資金使用隨意性較大，使用效率不高，集團管理層對資金的投入方向和過程也不能進行有效監控。由于集團難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，無法采取有效的措施加以控制，資金管理有章無序，存在體外循環現象。資金的分散，影響企業集團控制力和整體效力的發揮。
（四）財務管理觀念落后
市場經濟體制逐步確立和《企業財務通則》的頒布實施后，集團公司面臨著一個全新的財務管理環境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務制度的約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學管理的概念。
（五）綜合協調能力較弱
許多企業集團內部結構松散，缺乏凝聚力，往往過于強調局部利益，集團財務控制管理沒有達到全局的一體化高度。不少企業集團沒有建立起整體財務戰略和財務監督體系。因而，難以編制全面預算，開展財務分析，更沒有形成統一的財務報表結算中心，缺乏財務協調手段，很難使集團形成協同的效應，使得集團總部的高層決策者難以獲取準確的財務信息，無法進行有限的監管。
（六）集團下屬成員企業的財務活動尚不規范
就單個企業而言，我國大部分企業正處于由傳統企業向建立現代企業制度轉變的時期，尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構。尤其在財務活動中，很容易受企業領導個人意志的影響，加之財務制度不健全、執行不規范、財務人員的素質有待提高等原因，于是便出現了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設賬外賬等行為。
三、新形勢下的企業財務管理模式
近年來，國內多數集團企業都認識到了傳統財務管理模式的不足，紛紛進行財務創新，特別是隨著電子商務的發展，網絡財務軟件和企業資源管理軟件（ERP）逐步在企業集團中推廣使用，財務集中管理逐漸成為企業集團的選擇。不同的企業集團對于財務集中控制有不同的做法。
（一）以企業經營財務信息的實時集中為基礎，實現集中管理
對企業集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。
（二）通過實行全面預算管理，實現集團資源的集中管理
預算控制最能將事前控制和事后控制統一起來。預算的制定是以企業集團總的財務管理的目標為前提的，預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。但編制預算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。
（三）通過實行財務總監委派制，確保集團公司財務會計政策制度貫徹執行
財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。
（四）強化集團內部審計制度，對各子公司的經營情況進行事后監督等
內部審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用。具體方法包括：
1、加強企業集團整體的內部審計規章制度的建設。
2、以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡。
3、定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。
4、對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等開展單項審計。
5、實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。
四、集團公司財務集中管理應注意的問題
（一）要與企業實際相結合
集中式財務管理模式在實際運用中，不同的企業往往會因為組織結構、業務流程不同，企業規模、發展戰略各異而呈現出明顯的差異性，但這并不違背財務集中管理思想在指導方針上的統一性。如果企業領導盲目學習擁有雄厚資金、技術實力的大型集團企業在財務集中管理模式上的做法，成立內部銀行、結算中心或是要求建立一套完整規范的決策支持體系，不但不能使企業產生良好的經濟效益，反而可能會使企業由于缺乏其所特有的靈活決策機制和彈性運作機制而被市場無情的淘汰出局。
（二）樹立全新的財務管理理念
在網絡財務軟件概念出現之前，企業集團集中管理是很難實現的。互聯網技術改變了全球的經濟模式，相應地也改變了財務管理的方式。財務管理者無論身在何處都可以實時查詢到全集團的資金信息和分支機構財務狀況，在線監督客戶及供應商的資金往來情況。企業集團可以對所有分支機構實現集中記賬、遠程報賬、遠程審計、集中資金調度等遠程處理，并可以對數據進行及時處理和分析，使企業實現決策科學化、業務智能化，真正實現信息共享，提高投資回報，保障整個企業在有序狀態下高速、穩健發展。
（三）要做處理好集權與分權的關系
1、處理好財務權限上的集權與分權的關系，科學界定母子公司責權利。母公司的控制重點是長期資產，對流動資產的控制可以下放到子公司，并建立嚴格的授權批準制度，母公司不隨意干預子公司的正常經營管理。
2、為保證資本的收益和安全性，可以從兩個方面加以控制，一是制定經營指標體系，將各單位目標數量化，以作為經營績效指標，建立嚴格的考核獎懲制度，評估各單位的績效，以作為獎懲的依據；二是建立合理的利益分配體系，兼顧集團整體利益和成員利益。
（四）堅持以人為本原則
集中式財務管理模式涉及企業經營管理的各個環節，它的建立和實行，不僅僅依賴于必要的硬件、軟件、網絡和技術，作為一種管理模式，其實施效果的好壞最終取決于執行這一模式的人本身。良好的信息化環境能夠滿足信息實時獲取、儲存、加工和傳遞在技術層面的要求，然而，實際操作時如何在業務發生的第一時間將完整準確的財務信息輸入系統，如何從大量數據中經挑選判斷迅速提取有用信息，這都離不開擁有較高素質的員工。
企業領導層在這一模式的實行過程中同樣發揮著不可忽視的作用。不管信息時代的信息怎么發達，都代替不了領導者御駕親征，既代替不了到現場去發現問題、解決問題，也代替不了到市場上去發現機會抓住機會。
（五）績效評價與決策支持
在基于網絡的財務集中管理模式下，構建企業績效評價模型、財務分析模型、流動資金管理模型、籌資與投資決策模型，通過適時從數據庫中獲得所需的信息，運用決策支持工具，自動生成相應的評價結果、決策信息，使管理者及時、正確的評價和判斷企業的經營績效、經營風險、財務狀況、獲利能力和經營成果。
綜上所述，企業集團財務管理的方案選擇，要在充分發揮集團內部各分、子公司經營管理團隊智能、才能的基礎上，根據集團主要產品的特點及行業發展特色，在深入挖掘資金潛力的基礎上適合集團整體資金優勢。同時對分、子公司給予適度靈活性，合理統籌安排，實現集團公司資金使用效率最大化，實現集團公司利潤最大化而確定最佳方案。當然，在方案實施中，集團公司及下屬各分、子公司還應不斷收集數據，為下一步修正方案提供真實、有效的數據庫。因此，一種適合企業發展的財務管理模式是隨著企業集團所處的經濟環境、社會環境、內部經營環境的不斷變化而適當調整，不是一成不變。
參考文獻：
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