歐美一些國家是世界上市場經濟最發達的國家，同樣也是金融業最發達的國家，其商業銀行財務管理已經形成了較為科學、規范的管理體制和管理模式。研究與借鑒發達國家商業銀行財務管理，將對我國的商業銀行財務管理改革和發展起到極大的促進作用。
財務管理是對企業在生產經營過程中的資金運動及其所體現的經濟利益關系的管理，是企業管理的重要組成部分。“Financial manager should be business partner instead of bean counter”是美國商業銀行界對財務管理作用的經典概括。他的意思是財務管理應該成為業務伙伴而不僅僅是數據計算器。它所提倡的理念是財務管理應該為各項業務的發展、新產品的推出提供財務上的支持和幫助，這種理念有利于建設一種“以支持決策為主的管理型財務管理”模式，使財務管理與銀行日常各項經營活動相互融合、相互交織、相互支持，更有利于發揮財務管理的控制和監督職能。
從組織架構上來說，美國商業銀行財務管理體制上的一大特點就是對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。根據商業銀行規模的不同，各級分支機構的財務負責人分別由總部或地區性總部的財務負責人垂直管理，實行業務上的專門領導。同時，各分支機構的財務主管在本機構內部，對于日常的經營管理業務，實行雙線負責制，他一方面要負責本機構內部所有的財務管理事務，協助本地機構負責人開展工作，參與本地機構的重要決策；另一方面，又要對上級機構財務領導人負責，貫徹總部或地區性總部的有關政策，監督本機構的所有業務活動，保證其運行在可以控制和可行的范圍之內，負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經營管理活動的責任。分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核，其升遷將部分參考當地機構負責人的意見，實行任期制，由總部在全行范圍內統一調動和安排工作，薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當地機構負責人協商后決定。“垂直管理”和“雙線負責制”機制能維護財務主管人員的相對獨立地位，且有利于其管理和控制職能的實現。
在財務管理方法上，國外商業銀行已實現了從財務會計向管理會計的轉變，一方面，管理會計系統為計劃、控制、決策和業績評價等部門提供信息；另一方面，它也需要財務會計、信貸管理、資產管理和統計等部門提供的信息。為了實現有效的財務管理，國外商業銀行高度重視信息系統的建設和電子化建設，普遍建立了管理會計系統。花旗銀行把數據構建當作財務主管必備的基本職責之一，要求財務主管熟悉各類主流的系統軟件和五花八門的應用軟件，并負有確保各類系統軟件和應用軟件運行正常的責任。新加坡商業銀行擁有比較健全的信息系統，包括涵蓋各方面客戶交易信息的交易系統（該交易系統內部按照不同的產品區分為多個子系統），按產品和客戶整合財務數據的總分類帳系統、管理信息系統、預算編制和監控系統（預算編制系統由各部門使用，預算監控系統由財務部門使用）等，且總分行之間的信息系統統一規劃。
學習國外商業銀行財務管理體制的特點，根本目的是借鑒其先進的財務管理理念和管理方法，努力完善我國商業銀行財務管理體制，提高管理水平，以應對日益開放和競爭激烈的市場環境。下面是本人對我國商業銀行財務管理的幾點建議。
一、 重視財務管理工作，強調價值理念對業務發展的指導。
我國目前大多數商業銀行財務管理工作存在“重算輕管”的現象
（即重核算，輕決策支持服務；重財務處理，輕成本控制和盈利控制），財務管理人員的工作僅限于處理好經費帳務核算和事后的簡單表象的財務分析，財務管理形式單一、范圍狹窄，而財務管理主要的控制和監督職能甚少發揮。隨著金融市場的開放和發展，銀行面臨的競爭日益加劇，商業銀行的經營目標已由以前的單純盲目追求規模轉變為增加企業價值，相應價值管理應成為銀行財務管理的核心。價值理念要貫穿商業銀行經營行為和業務拓展行為，通過各種方式將科學的價值理念順暢正確的傳導到全行各個方面。如可以采取以價值為核心的業績考評體系，通過考評指標的涉及來影響業務部門的行為，促使他們為獲得較高的業績考評而與銀行的整體經營目標保持一致；加強與業務部門的溝通，當業務部門開發新的金融產品時，財務部門提前介入，協助其進行產品前景預測和盈虧分析；加強對財務人員業務培訓，使財務人員透徹了解銀行產品和操作流程，運用熟練掌握的財務知識，提出改善流程，降低成本的建議；重視預算管理，將預算作為當期財務資源配置的基礎和風向標，同時強調預算執行過程中的內部控制，強化財務管理事前、事中控制職能，而不僅僅局限在事后的財務評價工作。
二、 實行財務管理內部委派制，充分發揮基層行的財務管理職能。
我國商業銀行長期實行“分級核算”的方法，財務管理權利比較
分散，雖然部分商業銀行限制了分支機構的財務管理權限，但各級財務主管受本級機構負責人領導，對本級機構領導人負責，財務主管站在分支機構的角度考慮問題，可能造成為維護分支機構的利益而偏離全行發展目標，形成了總分行事實上的不同層面的財務主體，沒有形成全行統一集中的財務管理體系，不利于財務管理職稱的充分發揮。商業銀行應逐步建立財務主管委派制，分支機構的財務主管由總行派遣，其薪酬、福利由總行統一管理，受總行領導，對總行負責。明確財務主管人員相對獨立的監督地位，并賦予委派財務主管相應的權利和應承擔的責任，使財務主管真正在站在全局的角度考慮問題，促進分支機構的業務發展方向與總行一致，同時還能有效提高分支機構的核算質量，強化對業務的事前、事中、事后管理，加強監督作用，一定程度的防范和化解分支機構經營風險。
三、 加強信息系統建設改造，為財務管理奠定堅實的基礎。
我國商業銀行都比較重視數據信息電子化的建設，系統改造、系
統升級的消息不時見報，但大多數商業銀行投入大量人力物力重點更新的是面向客戶服務端的業務系統，而后臺管理信息系統處于彼此分割、技術落后、數據無法共享的落后狀態。財務管理是一項涉及面廣、靈敏度要求高、綜合性強的工作，財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析，無論哪一個工作環節都需要大量基礎的數據信息，包括銀行內部相關部門的信息和外部金融市場、宏觀政策、行業分析、同業經營等有關信息。因此商業銀行有必要加強內部信息系統的建設，建立有效的信息渠道，從技術支持角度促進財務管理工作穩妥全面的開展。
四、 提高管理意識，從片面成本控制轉向全面成本管理。
商業銀行經營成本基本可分為產品成本，部門管理成本和客戶成
本三大部分，成本控制涉及到各個經營環節。我國目前大多數商業銀行成本管理處于粗放管理階段，成本核算方法簡單，沒有深入、細致、嚴格、規范的管理規定，成本控制基本上集中在部門管理成本的控制上，對產品成本和客戶成本的管理很少涉足。總行制定費用指標時全部或部分以前期數據為基礎，承認過去的開支是合理的，造成過去不合理的開支繼續沿襲下去，分支機構即使未使用完總行下達的費用指標，也出于“不用浪費”或“為爭取明年的更大的費用指標打基礎”目的而突擊花錢，無形中加大了銀行費用成本負擔。為解決這一問題，首先要改進成本管理理念，成本管理不僅僅是財務部門的責任，而是每個部門和每一位員工的責任，要將成本控制貫徹到全行的經營管理活動中去。其次是改進成本管理方式，對產品成本，部門管理成本和客戶成本進行全面而細致的核算，從而實現對每項業務、每項產品、每個機構的的成本核算和全面成本管理，通過量化核算決定各項金融產品的擴大或收縮，控制業務開展的規模和進度。
五、 適應經營管理需要，培養一批素質高、業務能力強的財務管理人才
商業銀行財務管理工作專業復雜的性質決定需要一支有責任心、
素質高的財務管理隊伍，我國目前商業銀行財務管理人員，尤其是基層財務管理人員多陷于日常事務的操作和管理，缺乏有效的專業培訓，不能適應現代商業銀行快速發展對專業人才的要求。為此，要抓緊對財務管理隊伍的建設，通過提高行業準入標準，組織系統、專業的培訓，促進財務管理人員之間的橫向交流，提供再教育的機會等方式，提高財務管理人員的專業水平和工作能力，培養一批接受能力快、適應性強，綜合能力高，符合現代商業銀行要求的專業技術人才。
作者：鄭海英 文章來源：浙江大學
