摘要：文章就如何強化集團公司的財務(wù)管理和控制管理，尤其是如何從財務(wù)上對企業(yè)集團及下屬單位進行管理進行全面闡述。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理；控制；預(yù)算
一、財務(wù)控制模式的選擇
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的不同類型及發(fā)展的不同階段選取母公司對子公司適當(dāng)?shù)呢攧?wù)控制模式。母公司對子公司的管理和控制到底到什么程度，理論上有兩種模式選擇：母公司對子公司采取集權(quán)式的財務(wù)控制模式；母公司對子公司采取分權(quán)式的財務(wù)控制模式。集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。
集團權(quán)利可分為五個層次：一是集團發(fā)展、公司政策及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整變更權(quán)。二是對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)。三是對集團發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成重大影響或產(chǎn)生一般影響適宜的決策管理權(quán)。四是日常的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等。五是子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企業(yè)的管理決策權(quán)。綜合國內(nèi)外成功企業(yè)集團的經(jīng)驗，一般第一、二層次的全部權(quán)利，甚至第三層次的部分權(quán)利都是獨攬于母公司或管理總部的，且具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。對于集團公司集權(quán)與分權(quán)的討論僅限于第三、四、五等權(quán)利層次，這三個層次是歸于總部還是子公司，決定該集團是集權(quán)還是分權(quán)管理。集權(quán)制能全方位地控制子公司的行為，其弊端在于無法調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性。
集權(quán)制主要適用于：企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期；子公司在整個集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)；子公司的管理效能較差。分權(quán)制主要適用于母公司是一個多元化的控股公司，其下屬子公司業(yè)務(wù)互不相干，經(jīng)營獨立性強。公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略的母子模式、資本經(jīng)營型的企業(yè)集團也適合分權(quán)模式。當(dāng)然，還應(yīng)根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段、戰(zhàn)略目標(biāo)取向等把握好集權(quán)與分權(quán)的力度、劃分好母子公司之間的財務(wù)管理權(quán)限。
二、建立以資本利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者業(yè)績
實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核很多集團的母公司對子公司的考核指標(biāo)只有利潤指標(biāo)，而沒有考慮子公司在集團中的戰(zhàn)略地位。對于效益型企業(yè)，其業(yè)務(wù)增長相對穩(wěn)定，能夠為企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并支撐著企業(yè)的生存與發(fā)展，可主要考察以利潤為代表的效益指標(biāo)；對于增長型企業(yè)，其業(yè)務(wù)主要為嘗試性業(yè)務(wù)，企業(yè)要積極嘗試對該業(yè)務(wù)重點關(guān)注能力的培養(yǎng)與機會的把握，重點關(guān)注銷售量的增長、市場占有率的增長；對于服務(wù)型企業(yè)，應(yīng)主要關(guān)注、控制該類企業(yè)的成本與費用。
另外，對子公司考核的指標(biāo)中，不僅要考慮子公司的收益，還要保證盈利的質(zhì)量。這些考核指標(biāo)應(yīng)與經(jīng)營者的工資總額相掛鉤。
三、實行財務(wù)負責(zé)人委派制
一些子公司的財務(wù)負責(zé)人不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，往往按照子公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，損害母公司的利益。由母公司向子公司委派財務(wù)負責(zé)人，從一定程度上解決這一問題。財務(wù)委派負責(zé)人代表母公司對子公司的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。委派負責(zé)人參與子公司的重大經(jīng)營決策，制定管理制度、參與擬定籌資方案，簽批資金收支事項、擬定年度財務(wù)預(yù)算，審核財務(wù)報告；組織開展財務(wù)會計管理活動；擬定利潤分配方案；審核投資項目的可行性報告。
為了從制度上保證委派管理的效果，派出人員的利益應(yīng)該與子公司脫鉤，派出人員的個人費用不得在子公司報銷，加強對派出人員的后續(xù)跟蹤管理工作，建立科學(xué)、合理的考核機制，對委派負責(zé)人的業(yè)績進行日常和定期相結(jié)合的考核管理，并使之與獎懲機制有機地聯(lián)系在一起。同時要建立委派負責(zé)人的選拔與聘任、定期輪崗、獎勵與懲罰、重大經(jīng)濟事項的報告等方面的控制機制，完善委派負責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利的劃分、業(yè)績考核的具體配套措施。
四、實行全面預(yù)算管理
對預(yù)算執(zhí)行情況實行監(jiān)控和考評，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)對于集團企業(yè)，實行全面預(yù)算管理，能使企業(yè)按市場經(jīng)濟規(guī)律正確地、及時地調(diào)整長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期規(guī)劃，制定出適時的競爭力強的經(jīng)營政策和策略，促進產(chǎn)供銷經(jīng)營活動按照正常的經(jīng)濟規(guī)律運行，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，達到事半功倍的經(jīng)營效果。全面預(yù)算管理貫穿經(jīng)濟活動的全過程，需要集團高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并參與到全面預(yù)算的制定中，且對預(yù)算的制定進行最后決策，才能保證制定出的預(yù)算方案從整個大局出發(fā)且切實可行。全面預(yù)算還需要全員參與，不僅可以提高員工的積極性，也可以促進信息在更廣范圍內(nèi)的交流，使預(yù)算編制中的溝通更為細致，增加了預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)作為考評指標(biāo)，用預(yù)算來激勵和約束預(yù)算責(zé)任主體，促使達成預(yù)算目標(biāo)。
五、制定集團財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度
形成會計核算統(tǒng)一制度、成本資金統(tǒng)一監(jiān)控、資本運營統(tǒng)一籌劃、價格稅收統(tǒng)一協(xié)調(diào)的財務(wù)管理格局。一些企業(yè)集團，由于對外投資權(quán)上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目進行對外擴張和投資活動，而母公司卻一無所知；一些企業(yè)集團財務(wù)會計制度不統(tǒng)一、會計科目設(shè)置不規(guī)范，導(dǎo)致財務(wù)報表難以正確地反映實際的財務(wù)信息。因此，母公司必須加強對子公司的業(yè)務(wù)管理，建立財務(wù)控制制度，構(gòu)造具有財務(wù)控制力的集團總部；制定集團財務(wù)管理制度，形成會計核算統(tǒng)一制度、成本資金統(tǒng)一監(jiān)控、資本運營統(tǒng)一籌劃、價格稅收統(tǒng)一協(xié)調(diào)的財務(wù)管理格局。
參考文獻：
1、王曉英.集團企業(yè)財務(wù)管理信息化初探[J].廈門特區(qū)黨校學(xué)報,2005(6).
2、翟洪文.企業(yè)集團財務(wù)控制研究[J].經(jīng)濟師,2006(9).
（作者單位：江蘇悅達集團）
