摘要：在全業(yè)務競爭環(huán)境下，成本競爭優(yōu)勢對于電信企業(yè)至為關鍵。文章通過對當前電信企業(yè)成本管理中存在的問題進行簡要分析，結合EVA、作業(yè)成本法等理論對電信企業(yè)加強成本管理的對策進行探討。
關鍵詞：電信企業(yè)；成本管理；問題；對策
2008年以來，國內(nèi)電信市場競爭日趨激烈，3G時代到來使得競爭環(huán)境從相對穩(wěn)定轉向動態(tài)復雜多變，電信運營商一方面將面臨市場份額競爭、經(jīng)營業(yè)績的壓力，另一方面又要面臨營銷成本、網(wǎng)絡維護成本大幅增長。在這種背景下，如何進行成本管理與控制成為各家電信運營商急需考慮的問題。本文主要針對全業(yè)務運營環(huán)境下，電信本地網(wǎng)企業(yè)在成本管理上存在的問題進行分析，并提出提升成本管理水平的思路。
一、電信企業(yè)開展成本管理工作的必要性
通信市場的發(fā)展經(jīng)過迅猛的爆發(fā)期后，已經(jīng)進入平緩的增長期，對中國電信而言，盡管從2008年底開始全業(yè)務運營，但移動業(yè)務市場已經(jīng)是完全成熟并充分競爭的，一方面，移動對傳統(tǒng)固網(wǎng)的替代作用日益加大，移動收入增量難以彌補傳統(tǒng)固網(wǎng)話音收入的流失，總體收入增長速度趨緩，增量不增收的現(xiàn)象凸顯。另一方面，作為移動市場的后進入者，中國電信在市場拓展、渠道發(fā)展以及用戶維系上難度更大，需投入較多的新用戶發(fā)展和存量用戶維系成本，同時高品質的網(wǎng)絡質量需要大量的網(wǎng)絡建設和維護成本的保障，大規(guī)模的資產(chǎn)運營以及機構經(jīng)營需要大量的管理成本支撐，總成本呈現(xiàn)迅速增長的趨勢。作為上市公司，中國電信必須履行對資本市場的承諾，保持良好的收益率，達到資本市場對電信運營商經(jīng)營業(yè)績的良好預期。這就要求中國電信本地網(wǎng)必須有效控制成本規(guī)模，優(yōu)化成本結構，在堅持走差異化、融合化品牌發(fā)展道路的同時努力打造低成本優(yōu)勢。
二、電信企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
當前，開展成本管理工作、進行成本控制與優(yōu)化已成為中國電信的重要工作，隨著近幾年全面預算管理工作的貫徹推廣，預算和成本意識在本地網(wǎng)企業(yè)中已初步形成，但成本管理工作在實際開展中仍面臨一些問題。
第一，成本效益觀念有待加強。目前電信財務績效考核還是圍繞著收入和利潤，最大的弊端就是收入和利潤指標沒有考慮資金成本，造成被考核單位往往爭搶資源，在編制預算時虛報、多報，由于信息的不對稱，導致了較高的管理成本；而當收入不理想時，被考核單位又往往通過大量的資源投入來拉動收入和利潤增長，忽視資源的效益，造成低效、閑置資產(chǎn)的大量產(chǎn)生以及成本資源的浪費；而這種短期行為的影響在當期一般不會體現(xiàn)出來，但從長遠看則影響了企業(yè)的成本結構，增加了企業(yè)的財務風險。
第二，成本結構優(yōu)化難度加大。近幾年電信企業(yè)本地網(wǎng)可用成本資源日趨緊張，而隨著C網(wǎng)投資的增加、折舊和攤銷規(guī)模難以壓縮；大量新增基站和新增網(wǎng)絡設備導致電費、頻率占用費、房屋租金等支出日益增長，用戶規(guī)模的增加導致10000號客戶服務、發(fā)票賬單打印投遞、收賬成本、壞賬費用等支出也不斷增加，這些成本在性質上屬于相對固定的支出，壓縮難度較大。固定支出在規(guī)模上和占比上不斷增大，影響了成本的可調控能力，增加了成本結構優(yōu)化的難度。
第三，成本預算與成本核算脫節(jié)。成本管理的全過程包括成本預算、成本使用、成本評估考核三個環(huán)節(jié)。隨著資源配置精確化要求，成本預算需要按產(chǎn)品、客戶群、品牌進行配置和管控，但成本使用信息的歸集目前還是以會計科目來體現(xiàn)，二者的口徑不一致，管理者難以根據(jù)會計科目歸集的信息對產(chǎn)品、客戶群、品牌成本預算執(zhí)行情況進行實際評價和管控，造成成本預算、成本使用、成本管控之間脫節(jié)，預算管理的作用未能有效發(fā)揮。
第四，成本使用效益的分析和評價工作較薄弱。各成本使用單位強調成本需求，但往往忽視成本投入產(chǎn)出效益。加上電信企業(yè)可直接歸集的成本較少，大量成本需要合理分攤，也增加了成本使用效益分析工作的難度。
三、電信企業(yè)成本管理對策
要解決當前面臨的成本管理問題，電信企業(yè)需要突破傳統(tǒng)成本管理模式的局限，以公司的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，不斷創(chuàng)新，引入EVA理念，通過業(yè)務模式優(yōu)化改善成本結構，推進作業(yè)成本核算，建立成本效益評價體系，真正構建以提升企業(yè)價值為目標的全成本管理體系。
第一，引入EVA考核，強化價值管理和效益觀念。在全業(yè)務競爭環(huán)境下，成本競爭優(yōu)勢對于電信企業(yè)至為關鍵。EVA即經(jīng)濟增加值，其基本計算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC。其中NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C％是加權資本成本，TC是占用的資本（包括股權資本和債務資本）。引入EVA指標考核相對于收入、利潤指標的先進之處在于考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，通俗來講，EVA就是考核企業(yè)創(chuàng)造價值的能力是否達到或者超過同行業(yè)、同風險的其他企業(yè)，被考核單位必須考慮資源投入的效益，如果資源的投入產(chǎn)出率達不到資本成本率，即達不到資源投放到其他同類企業(yè)可獲得的效益，則即使能獲得一定的收入或利潤，對于EVA考核指標而言也會帶來負影響，反而減少EVA的考核值。引入EVA考核指標，可將管理層的績效考核與企業(yè)的價值一致，被考核單位對各項成本費用的消耗從被動接受轉向主動控制，注重成本投入的使用效果；依據(jù)公司戰(zhàn)略，有針對性地占領市場，避免盲目競爭造成的成本耗費。這樣既避免單純?yōu)楣?jié)省成本而節(jié)省成本，也可以避免成本的浪費，使有限的成本資源高效地配置到公司的戰(zhàn)略發(fā)展重點上，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。
第二，從企業(yè)價值運營角度加強成本管控。一是加強成本管控，不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。成本降低不是盲目的，在能給企業(yè)帶來收益的前提下，成本合理增加也是應該的。在利用EVA核算得到某種成本的額外支出能給企業(yè)帶來額外收益時，企業(yè)應及時進行資源配置調整，使企業(yè)的盈利水平能保持一定幅度的增長，而不是簡單地進行成本剛性管控。二是合理配置營銷費用。資源配置時強化效益原則。成本配置向重點區(qū)域、重點產(chǎn)品（寬帶和有效益的轉型產(chǎn)品）和重點客戶（政企客戶和高端家庭用戶）傾斜，大幅減少傳統(tǒng)話音業(yè)務的終端和營銷成本資源投入，加強客戶維系成本投入，嚴格管控壞賬成本等無效成本，對終端成本補貼、放號酬金的成本支出定期結合發(fā)展用戶質量對成本投入效益進行分析，推進營銷政策和業(yè)務模式合理調整，促進資源合理調配。同時注重成本投入時點效益的把控，營銷成本投入進度適度提前于收入進度。三是精確管理維護費用。將維護各專業(yè)工作與相應的分類資產(chǎn)掛鉤，逐步建立完整的維護成本定額體系，督促維護單位和維護責任人執(zhí)行，嘗試從整體使用和項目管理角度建立維護成本使用效益評測機制，使網(wǎng)絡運營維護成本的精確管理落到實處。四是以提升企業(yè)價值為出發(fā)點，減少固定性支出占比。通過對現(xiàn)有存量資源的充分盤活和利用以及基站的共建共享，有效控制投資規(guī)模，逐步降低折舊與攤銷費用占收入的比例，從源頭扭轉固定成本比重過高、企業(yè)抗風險能力較弱的局面；推進節(jié)能減排工作，通過節(jié)能設備更換和節(jié)能技術的使用，有效降低企業(yè)能源消耗；通過電信技術的不斷提高，提高設備集成能力，減少設備對空間的占用；結合低碳生活理念，大力推進賬單、業(yè)務受理無紙化；做好企業(yè)用戶欠費管理工作，制定科學的信用和收賬政策，對用戶的繳費方式和習慣進行引導，加大銀行代收及用戶預存和自助繳費的比例，有效降低用戶欠費和壞賬成本。
第三，建立作業(yè)成本核算體系，提高成本管理水平。作業(yè)成本法，即ABC法，是通過分析成本發(fā)生的動因，將成本通過成本動因追溯到作業(yè)或活動，再由作業(yè)成本動因追溯到產(chǎn)品、服務和用戶等成本對象上。引入ABC建立作業(yè)成本核算體系，可以將電信企業(yè)發(fā)生所有成本歸集到產(chǎn)品、客戶群、品牌，全面反映產(chǎn)品和客戶群的成本消耗和盈利能力，并以此為基礎幫助電信企業(yè)做出產(chǎn)品、客戶成本投放決策，對產(chǎn)品發(fā)展策略調整提供支撐。同時，實施作業(yè)成本核算，還有助于預算管理水平的提升。一方面，基于量化分析和單位成本等信息，可以優(yōu)化預算定額管理，為作業(yè)預算推行打下堅實基礎。另一方面，在產(chǎn)品、客戶群、品牌成本信息可合理歸集和反映的情況下，可實現(xiàn)產(chǎn)品、客戶群和品牌多維的成本預算管理，為成本精細化管理奠定基礎。此外，利用ABC提供的數(shù)據(jù)可建立成本數(shù)據(jù)庫，提供最新的成本數(shù)據(jù)及成本分析，并可與其他電信公司的成本數(shù)據(jù)進行同口徑比較，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本差距，有的放矢地實施成本管理和成本控制。
參考文獻：
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2、王莉.基于戰(zhàn)略視角的電信運營商成本管理[DB/OL].http://www.cmca.org.cn,2009-12-31.
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（作者單位：中國電信股份有限公司廣州分公司）
