中國五礦集團公司（以下簡稱五礦集團）是全國首批55家企業集團試點和7家國有資產授權經營單位之一，屬中央管理的44 家國有重要骨干企業。近年來，五礦集團主要以金屬、礦產品、機電產品的生產和經營為主，兼具金融、房地產、貨運、招標、承包工程和投資業務。在快速發展的過程中，已確立了“以貿易為基礎，集約多元，充分發展營銷網絡；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務”的發展戰略，通過創新經營模式及向傳統優勢貿易業務的上下游延伸，迅速形成了黑色、有色金屬及黑色冶金采選業務全球協同運作的產業價值鏈，同時在金融、房地產、相關服務領域也取得了長足進步，企業戰略轉型進展順利，經營業績持續快速增長，核心競爭力不斷增強。我們在有效強化集團經營各環節控制力的同時，采取了積極有效的措施，對五礦集團財務資源管控模式進行了選擇和構建。
一、財務資源管控模式的選擇
企業戰略的實現，需要管控模式與其相匹配，兩者如果無法協調，集團管控模式就會對戰略實現起阻礙作用，其后果要么是集團總部控制力落空、資源被浪費，要么是下屬企業的能量被稀釋、活力被制約。五礦集團在不同的發展階段探索了不同的管控模式，始終努力在“收”和“放”之間尋找平衡點。近年來，隨著集團資源控制戰略的實施、業務規模的迅速擴大、企業范圍的不斷延伸、多元化程度的加深以及外部監管的強化，集團整體管控思路開始強調集中、強調總部戰略控制力。從財務管控來看，五礦集團選擇了集權的財務資源模式。其主要原因：一是五礦集團戰略轉型的需要。由于傳統貿易業務占集團業務量的比重很大，貿易業務對流動資金需求較大并嚴重依賴銀行貸款，資產負債率偏高，財務安全不斷面臨考驗，因此，對集團財務資源必須進行整體控制。二是全球化的經營對五礦集團提出了更高的管控要求。多年來眾多企業包括五礦集團的實踐證明，在高速發展階段如果失去嚴密的財務監管，無法通過統一的財務標準、價值手段來保證目標實現，通常會出大問題。三是在轉型階段，無論是縱向還是橫向一體化，兼并收購都需要進行巨額投資，財務資源需求旺盛，對其集中合理調度顯得尤為重要。抓住資金就抓住了企業財務管理的“牛鼻子”，通過資源的集中，能夠有效引導和推動集團轉型戰略的順利實施。因此，五礦集團財務管控模式的重點為：強化財務資源配置的集中管控，不斷提升公司財務資源的生成能力，激活各業務板塊的財務資源運營效率。
二、財務資源管控模式的構建
構建財務管控模式的意義不在于模式本身，而在于管控模式下一系列管控機制的建設，通過這種管控能夠實現財務資源的價值，實現企業規模、盈利和風險的平衡發展。五礦集團要推行集中管理，首先要解決管什么、怎么管這兩個問題。這一集權模式體系的建設主要包括以下內容：
（一）資金集中管理
五礦集團自1999年開始實施的資金集中結算制度有兩大特點：一是融資的集中。集團總部負責集團內所有公司的融資，與銀行簽署統一的授信協議，并依據全面預算保證各子公司的資金需求，除總部外任何單位均無權對外融資。二是資金使用的集中。貿易板塊的一切對外結算均需通過內部銀行統一對銀行結算，由集團總部提供整體擔保。凡不通過內部銀行單獨與銀行結算的，不得使用集團與銀行簽署的授信協議，集團公司也不承擔擔保責任。這就從收和支兩條線防范了資金風險。
實現資金集中結算制度，不但集團公司發揮了整體優勢，以集團整體貿易額為基礎獲得了較好的融資條件，大幅降低了資金成本，而且各公司通過內部銀行對銀行集中結算，制定統一的操作流程和風控措施，嚴格監控了各子公司的資金運用。此外，還盤活了集團內部的分散資金，形成了蓄水池，對集團的戰略安排提供了強大的財務支持。
（二）投資集中管理
五礦集團成立了投資委員會負責集團投資項目的預選和審議工作，向集團最高決策機構負責和報告工作。集團范圍內任何規定的投資項目均須投資委員會審議通過后方能報決策機構決議，投資委員會集中管理的投資項目范圍包括：圍繞集團公司愿景、推進戰略轉型的戰略性投資，以增強主業競爭力、改善盈利模式為目的的業務性投資，以及在適當資產組合條件下以獲取較高投資收益為首要目的、權益具有高流動性的財務性投資。這種制度安排不但保證了所有的資源都聚焦于五礦集團的發展戰略與長期規劃的實現，而且有效避免了企業在高速發展階段出現的盲目擴張亂投資的問題。
（三）財務人員集中管理
財務人員是企業財務管理的主體，管不住人就管不住資源，這是毋庸質疑的。五礦集團的財務隊伍管理同樣堅持集中原則，對集團范圍內財務人員的招聘和任免、崗位調配和輪換、考評與激勵等堅持“集中管理、分級負責、合理配置、有序流動、責權明確、獎懲有據”的方針，不但強化了集團財務管控力度，提高了財務工作的獨立性，而且對切實發揮財務管理對業務活動的支持、服務、保障與監控功能具有重要意義。
（四）財務信息集中管理
缺乏信息支持的財務資源管控形同虛設，尤其是對貿易企業而言，財務資源多以存貨、應收賬款等形式存在，及時、準確地獲得相關信息，確保實物及資金安全，需要強大的信息管理平臺。為此，五礦集團建立了集團統一信息平臺，設計開發了五礦自己的ERP系統。這個系統以集團管理要求為出發點，緩解了信息不對稱的矛盾，滿足了集團管理的信息需求。一方面，集團統一規劃系統管理流程，統一維護商品、供應商、客戶等主數據，統一制定會計科目與核算辦法，增強了信息的準確性、可比性。另一方面，通過ERP系統實現了財務與業務一體化，集成了信息流、物流和資金流，保障了財務資源監控的規范化、高效化。我們知道，業務風險是財務資源風險的重要來源，業務環節的監控是財務資源控制的重點。通過ERP系統，集團總部能夠及時了解到業務信息，能夠對財務資源實際占用實時監控，并能對其安全性進行及時分析，確保集團將管理要求迅速反饋到業務一線。
（五）全面預算管理體系建設
五礦集團的全面預算工作在整個央企范圍內是開展較早的，2000年集團就集合內外部力量共同設計搭建了集團公司全面預算管理體系，這些年五礦集團全面預算管理對落實集團戰略、優化資源配置、推動集團戰略轉型與盈利模式轉變發揮了重要作用。集團將全面預算定位為集團管理中軸線，通過它將戰略目標、過程控制、業績考核聯系在一起，全面整合了業務經營、財務控制、資源配置、投資活動等涉及集團長期利益的關鍵經營管理環節，其中特別強調了預算的配置功能，即堅持以資金預算為核心，突出公司資源導向，優先保障核心業務和戰略重點，并且通過預算執行的過程控制確保各項業務沿著集團戰略的方向順利推進，如今預算管理業已成為五礦集團推行財務資源管控的成熟工具。
