經濟觀察報 殷明德/文 2010年國務院國資委將在中央企業全面推行經濟增加值(EVA)考核,意味著央企從戰略管理進入價值管理的新階段，利潤不再是央企考核的惟一標準。
EVA考核,簡單地說,就是用一種價值指標來考核央企負責人的經營業績,即考核央企負責人為出資人創造了多少價值。
作為價值指標的EVA與作為盈利指標的利潤總額(以下簡稱利潤)是不同的,它們之間的本質差異主要體現在四個方面。首先,利潤是營業收入在扣減各種經常性與非經常性成本費用之后,再扣減以利息為代表的債務資本成本之后的剩余。價值則不然,它在這一剩余(還須扣除所得稅)的基礎上,還要進一步扣減權益資本(或稱股東資金)的成本,即在扣除一切成本費用特別是全部資本成本之后的剩余。第二,利潤的源泉來源可以是任何收入,只要扣減成本費用與利息之后的剩余越多,利潤就越多,但價值的衡量卻是以經常性業務為基礎的,因為既然是為股東創造的價值,其經營活動就必須是經常性的和持續性的。那些非主營或非經常性的業務收入將不被認可(即在會計調整中被剔除)。第三，利潤的核算可以是實際的現金收入,也可以是非現金收入(以權責發生制為基礎),而價值的計算則只承認實際的現金收入,這就堵截了企業管理者通過計提非現金事項(如資產減值準備)以調節利潤的通道。最后,任何作為當期費用被扣減的部分都會減少利潤,而價值概念則認為與未來收益相關的當期費用應該與未來收益相匹配,并且將該項費用一次性地加回到當期利潤之中(即費用資本化),然后再逐期扣減(攤銷)。這對于增強企業的持續盈利能力與核心競爭力具有較強的導向作用。
顯然,在業績考核體系中引入價值指標,導致對央企負責人的業績貢獻,采用了完全不同于傳統利潤指標的經濟內含與衡量方法。某種程度上說，央企的業績考核進入了一個新階段。
新考核優化管理模式
有趣的是,與國外企業和中國企業早期的實踐不同,EVA不是作為惟一指標而引入的,它僅僅取代了凈資產收益率指標,而與利潤指標并存于業績考核指標體系,盡管EVA被賦予的重要性權數高于利潤,考核計分也優于利潤。
EVA與利潤從經濟意義上看,存在著顯著區別,但二者卻融于同一個考核體系之中。從利潤的角度看,其與收入具有同增同減關系。追求收入規模的最大化實際上也就是追求利潤的最大化,但未必就是EVA的最大化 (根據上述差異化的EVA形成機制)。因此,利潤與EVA的并行關系,反映了對央企實施的收入規模與價值共同增長的戰略思考,這與央企所承擔的產業升級﹑產業集中與全球化整合的國家使命是密不可分的。也就是說，央企負責人第三任期的價值管理與第二任期的戰略(全面預算)管理模式相互融合的新格局,是對央企提出的在不同管理模式間保持協同﹑以價值管理促進戰略目標的實現和國家使命的完成的嚴峻考驗。
在傳統利潤指標考核的情況下,企業制定戰略時需要考慮的因素較為單純,主要是產業界定與布局﹑產品與服務定位﹑差異化或成本領先的優先選擇等,而戰略目標則只須集中于盈利(利潤)和效益(凈資產收益率)的最大化。這就決定了,企業在考慮并組合這些戰略構成要素時,因為僅僅需要滿足于盈利和效益目標的實現,即可以一味追求更多的收入和更少的成本費用。例如,為了增加收入,可以不顧該收入是否來自主營或經常性業務,不顧是否需要大量的資本投入；為了減少成本費用,可以大幅減少技術創新所依賴的研究費用的投入。
但是,在引入以EVA為核心業績考核指標的價值管理之后,來自非主營或非經常性業務的收入將在會計調整中被剔除；依靠大量資本投入獲得的收入,在扣減直接與間接成本費用之后的剩余,還要與包括權益 (股東)資本在內的全部資本成本進行比較,當前者小于后者時,企業的價值指標會相應減少并抵消這些收入對利潤的貢獻；甚至,企業負責人在減少或抑制研究性支出以維持利潤的水平時,卻發現這種成本費用的控制不僅不會增加利潤(本來因增加研究支出而增加的當期費用并減少的利潤,卻因為EVA考核要求將這些支出全額資本化,而使當期費用為零,因此利潤并不因研究費用的增加而減少),反而削弱了未來的盈利能力和基礎。所有這些,都是EVA考核或價值管理所要求的。由于EVA指標在業績考核體系中的核心地位(最高的權重和最優惠的考核計分標準),企業在考慮產業﹑產品等戰略構成要素時,不得不同時或更加優先地從EVA指標或價值管理的角度去評價戰略實施的效果,去整體衡量不同戰略選擇情況下業績考核得分的多少以至高管薪酬是否能達到最大化。
這種伴隨著戰略選擇與制定過程的價值評價,即對于從個別到整體﹑從經營到投資各個環節決策的EVA指標衡量和綜合業績考核得分的計算,并且從考核得分與高管薪酬最大化出發,倒推戰略選擇的優劣﹑得失,對于央企從上至下的各個管理層次都是一個全新的課題,一個從理念﹑方法到操作各個層面都從未體驗過的管理模式。尤其當業務運作流程﹑從價值鏈的起點到終點的跨度較長,集團組織架構龐大﹑層級較多時,這種價值評價的機制與操作的復雜性將變得難以估量。
不僅如此,在以往的戰略(全面預算)管理階段,追求最大的收入和最低的成本是十分直觀的,幾乎沒有進行預期效果和考核指標得分比較的必要。相反,如果僅僅采用惟一的EVA指標或實施單一的價值管理模式,盡管其會計調整與全部資本成本測算也較傳統管理模式復雜,但其復雜程度仍將是有限的,其決策的效果也較為直觀。
游戲規則的根本轉變
問題的實質在于,以盈利指標所代表的規模增長或最大化戰略,與EVA指標所代表的價值增長或最大化戰略,兩個具有內在沖突與完全不同形成機制的指標并行發揮作用,使得企業的綜合業績表現衡量從戰略﹑經營到投資的價值評價,對央企各級管理人員構成了嚴峻的考驗和挑戰。
其實,規模與價值并不是完全對立的,價值管理的引入,因為其與資本市場之間在價值的創造﹑衡量﹑實現與增長之間存在著天然的聯系,隨著EVA指標核心地位的建立﹑價值管理滲透到戰略﹑預算﹑經營﹑投融資等各個方面,促使企業出資人﹑經營者與資本市場投資者之間在價值創造﹑價值判斷與利益分享方面達到高度一致。在此基礎上,央企欲建立大規模﹑高效率的資本融資與運作平臺就有了堅實的基礎。也就是說,有了資本市場的高度認同(只要企業追求價值創造)和積極響應 (投資者長期持有其股票),央企就可以享受海內外籌資的低成本優勢,甚至由于高股價(無論是公開還是私募資本市場)支持的高溢價股份對低股價企業的并購,將有助于央企通過資本市場加快產業的升級﹑集中,以及全球化步伐。
但是,當這種對戰略的價值評價與資本市場相聯系,即將戰略選擇與融資成本﹑戰略選擇與并購的對價優勢進行量化分析時,其價值評價將給央企帶來更大的困難。
在EVA作為業績考核核心指標的前提下,現行戰略制定的習慣性做法和規范,或者說戰略制定的游戲規則均將發生根本性的變革。
央企若不與時俱進,及時建立戰略制定的價值評價體系,將會陷入規模與價值相互沖突或指標間變化方向分歧的困境之中。例如,進入或退出某一產業﹑加大或減少對某一產品或服務的投入,可能會增加利潤但卻減少EVA,或者相反；而綜合業績考核得分是增加還是減少﹑是否實現最大化,卻無從判斷。在這種情況下,央企的資源配置將難以優化或將處于盲目狀態,特別是當考核期結束時,央企的努力與其負責人的貢獻衡量﹑激勵薪酬可能出現事與愿違的結果。特別是在EVA為年度考核的情況下,2010年起及其后各年的央企負責人經營業績考核,如不解決雙重指標的對立問題,價值管理將難以達到預期的效果,央企負責人的努力﹑貢獻將很可能與其薪酬水平背道而馳。
因此,在相互對立的指標之間建立協同關系,惟一可行的途徑只能是建立戰略制定的價值評價體系,即對戰略制定過程中的各個環節,針對不同戰略選擇,同時計算利潤與EVA指標的預期數值,并據其進一步計算業績考核的綜合得分與高管薪酬的水平,然后,根據綜合得分與高管薪酬水平的比較和最大化模擬測算,以選擇并制定最優戰略。在當前形勢下,這一系列評價體系的建立已是刻不容緩。
(作者為北大縱橫管理咨詢集團合伙人兼EVA咨詢中心總經理)
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國資委日前召開部分中央企業經濟增加值考核工作座談會透露，從2010年起，國資委將在中央企業范圍內全面推行經濟增加值（EVA）考核。目前，考核實施方案正在進一步修改和完善之中。按照EVA考核，央企排名將會大變臉。
目前，國際上已有400多家知名企業應用EVA。國資委實行經濟增加值考核主要有三個目的：一是有利于央企實現可持續發展，引導央企增加科技創新等方面的投入；二是有利于央企進一步做強主業；三是有利于遏制央企投資沖動，合理控制風險。
國資委從2003年開始以出資人身份對央企負責人進行考核。按照國資委規劃，對央企的考核是以三年為一個任期，國資委對央企考核已經走過了兩個任期，第一任期對央企考核以提高經濟效益為導向，第二任期以建立全面預算管理和實施戰略規劃為導向。在對央企第三任期的考核中加入EVA指標，體現了國資委鼓勵央企追求發展質量，而不是盲目做大的思路。
2008年自愿參加國資委EVA考核的企業共有93戶。目前國資委尚未公布按照EVA考核后央企新的排名，但至少有一半以上央企的EVA為負值，正處于規模擴張期的央企排名更是相對靠后。
