摘要:資金是企業(yè)的血液,保證資金充足、流通順暢是企業(yè)集團發(fā)展壯大和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的根本保障。企業(yè)集團的規(guī)模越大,資金集中管理就越重要。本文擬就目前運用較多的結(jié)算中心、財務公司與創(chuàng)新的財務管理方法進行比較分析,以期對企業(yè)集團構(gòu)筑符合自身特點的資金集中管理平臺有所幫助。
關(guān)鍵詞:資金 集中管理 財務管理 創(chuàng)新
隨著我國企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大,涌現(xiàn)出了越來越多的以產(chǎn)權(quán)為紐帶組建而成的大型企業(yè)集團,傳統(tǒng)的財務管理理論和方法在企業(yè)集團這樣的組織和產(chǎn)權(quán)形態(tài)出現(xiàn)后在資金管理上出現(xiàn)很多問題。因此,強化企業(yè)集團的財務管理必須從強化企業(yè)集團的資金管理入手。
一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的特點
企業(yè)集團是指控股公司及其附屬公司組成的多層次的、穩(wěn)定的經(jīng)濟組織。一般來說,企業(yè)集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心,以若干個在資產(chǎn)、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位作為企業(yè)外圍層,各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織機構(gòu)的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。與單個企業(yè)相比,企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)有以下特點:
(一)開放性
企業(yè)集團是由眾多具有獨立法人的成員企業(yè)組成,各成員企業(yè)雖然都以核心企業(yè)為軸心,但它們都有自己的組織機構(gòu),可以單個作為理財主體。因此,企業(yè)集團的組織機構(gòu)具有包容性,能融合各種管理模式,具有開放性。
(二)機構(gòu)層次眾多
包括母公司與各成員企業(yè)之間的上下級關(guān)系、控制與被控制關(guān)系,成員企業(yè)自身內(nèi)部的上下級關(guān)系,各成員企業(yè)之間的上下級關(guān)系或平行關(guān)系。
(三)企業(yè)集團內(nèi)組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性
各企業(yè)間的連接紐帶主要有行政紐帶、產(chǎn)品紐帶和資本紐帶三種。
(四)不同層次企業(yè)的財務管理權(quán)責有差異
母公司是最高層次的企業(yè),享有最高的管理權(quán)和決策權(quán),并承擔相應的責任。各成員企業(yè)在母公司授權(quán)范圍內(nèi)行事財務管理權(quán)并承擔相應的義務。
二、企業(yè)集團資金集中管理的模式
資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心由企業(yè)集團設立,是企業(yè)集團內(nèi)部不具有法人資格的獨立的資金運營機構(gòu),負責辦理企業(yè)集團各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算等業(yè)務,是企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中控制最主要的方式。
結(jié)算中心通常設立于企業(yè)集團總部的財務部門內(nèi),是一個獨立運行的職能機構(gòu),負責辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務。其主要職能包括:集中管理各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入,當各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入時,都必須轉(zhuǎn)入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶,不得擅自挪用:核定各成員企業(yè)日常備用的現(xiàn)金余額:統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因需要而必備的貨幣資金,監(jiān)控貨幣資金的使用方向:統(tǒng)一對外籌措資金。確保企業(yè)集團的資金需要:辦理各成員企業(yè)之間的往來結(jié)算,計算各成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額及相關(guān)的利息成本或利息收入,
企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算中心是隨著企業(yè)集團內(nèi)部資金集中管理需要應運而生的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)調(diào)控資金流向,有利于資金的統(tǒng)籌安排。合理調(diào)節(jié);有利于企業(yè)集團集中財力,減少企業(yè)的資金沉淀,減少銀行貸款和貸款利息:有利于減少資金體外循環(huán),加快資金周轉(zhuǎn)。
但由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)。只能在加強內(nèi)部監(jiān)督、信息反饋、資金統(tǒng)借統(tǒng)還等方面發(fā)揮作用,缺乏像財務公司那樣的對外融資、中介、投資等功能。難以充分發(fā)揮資源潛在的能力。而且,由于企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算中心的管理一般較薄弱,如果管理不善或存在漏洞,沒有建立起科學的資金運行機制,人員素質(zhì)又較低,則不僅不能發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心的功能,反而會導致內(nèi)部債權(quán)債務關(guān)系不清,加大企業(yè)集團資金運行管理的難度。因此,如果企業(yè)集團成立內(nèi)部結(jié)算中心,就要建立嚴格的內(nèi)部控制制度,提高管理人員的素質(zhì)。
三、建立以資金管理為中心的財務管理制度
(一)建立資金管理制度,控制財務風險
一是建立投資論證制度。投資決策失誤是資金管理上的最大失誤,要在企業(yè)集團內(nèi)建立投資論證程序,大的投資項目應請專門的咨詢機構(gòu)參與論證。二是建立應收賬款管理制度。嚴格落實資金回收責任制,加快資金回籠。三是建立存貨資金控制制度。按需生產(chǎn)、按需采購,把庫存量降低。四是建立財產(chǎn)物資清理制度。發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。五是建立保證制度,避免潛虧因素帶來資金沉淀。
(二)采用合理的融資方式 從各種融資方式看,內(nèi)部融資不需對外支付利息或股息,不會減少企業(yè)集團的現(xiàn)金流量,同時由于資金來源于企業(yè)集團內(nèi)部,不會發(fā)生融資費用,融資成本遠低于外部融資。因此內(nèi)部融資是應是企業(yè)集團的首選融資方式,只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團的資金需求時,企業(yè)集團才應轉(zhuǎn)向外部融資。
(三)盤活存量資產(chǎn),增加資金來源
其主要有“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法。調(diào)指結(jié)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并指通過資產(chǎn)重組。以市場為導向,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),把優(yōu)勢國有企業(yè)擴張和劣勢國有企業(yè)兼并結(jié)合起來,互利互補。轉(zhuǎn)指實行股份合作制,對部分中小國有企業(yè)的資產(chǎn)實行整體和部分拍賣,有償轉(zhuǎn)讓,用其收入償還銀行貸款。
(四)多渠道籌集資金
籌集資金是指企業(yè)集團通過籌資渠道和資金市場,運用各種籌資方式,經(jīng)濟有效地籌措和集中資金。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券。企業(yè)集團還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。
四、實行財務總監(jiān)委派制,加強企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)
企業(yè)集團設置財務總監(jiān),是從加強法人治理結(jié)構(gòu)這一角度出發(fā),重點突出了董事會在企業(yè)財務方面的監(jiān)督、管理職能,目的在于健全和完善企業(yè)集團的內(nèi)部監(jiān)控機制。
(一)財務總監(jiān)制度體現(xiàn)了所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督
為了對企業(yè)集團經(jīng)營者實行可靠的監(jiān)督,實施財務總監(jiān)制度是一種較好的選擇,在這種制度下。財務總監(jiān)對企業(yè)集團經(jīng)營者的監(jiān)督體現(xiàn)了董事會要求,既不干涉企業(yè)日常經(jīng)營活動,又保證所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離落實到實處。財務總監(jiān)制度體現(xiàn)了財務管理中心論思想。財務總監(jiān)是企業(yè)集團財務管理和會計工作的重要組織者,全面行使對企業(yè)集團財務工作的管理權(quán),對經(jīng)營者進行最直接、有效的監(jiān)督。財務總督參與企業(yè)集團經(jīng)營者計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等重大管理職能,反映了財務管理中心論的思想。財務總監(jiān)制度完善了權(quán)力制衡機制,實行財務總監(jiān)制度,完善了董事會、企業(yè)經(jīng)營者、財務總監(jiān)三權(quán)分立,相互牽制的制衡機制,能夠最大限度地抑制經(jīng)營者權(quán)力的無限膨脹。較好地解決了對企業(yè)集團經(jīng)營者進行監(jiān)督的問題。
(二)實施財務總監(jiān)制度需要解決好的主要問題
一要建立嚴格財務總監(jiān)作用和考核機制。實行財務總 監(jiān)制度,對財務總監(jiān)的業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)道德水平的要求較高。對財務總監(jiān)的選拔和考核既要嚴肅、客觀、公正,富于針對性,又不干涉企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營自主權(quán)。二要防止出現(xiàn)新的社企不公現(xiàn)象。對財務總監(jiān)的監(jiān)督方式和職責必須明確規(guī)定。除涉及重大經(jīng)濟事項的決策由財務總監(jiān)和企業(yè)經(jīng)理聯(lián)簽外,財務總監(jiān)不能干涉企業(yè)集團正常的經(jīng)營活動。三要做好對財務總監(jiān)和企業(yè)經(jīng)營者的再監(jiān)督。在財務總監(jiān)制度下,仍然存在企業(yè)集團經(jīng)營者與財務總監(jiān)作弊,侵吞國有資產(chǎn)的可能。因此,對二者的再監(jiān)督非常重要。其最佳途徑是由董事會聘請注冊會計師對企業(yè)進行定期審計。
五、企業(yè)集團資金集中管理的創(chuàng)新
(一)應收應付款項沖銷管理
應收應付款項沖銷管理就是將各成員企業(yè)之間應收和應付款項定期進行集中軋差不能抵銷的凈額部分通過銀行支付的內(nèi)部結(jié)算方式。跨國公司利用多邊凈額結(jié)算矩陣確定各成員公司的凈收支頭。凈額交易能壓縮成員公司之間資金調(diào)撥次數(shù)和流量,使企業(yè)集團與銀行交易量最小。由此延伸而來的多邊凈額結(jié)算是也是跨國際集團資金管理的一種重要手段。它是指通過結(jié)算中心或財務公司將分布于各個國家子公司之間的債權(quán)債務進行相互抵銷。不能抵銷的部分再通過銀行支付。
它的優(yōu)勢在于通過企業(yè)集團成員企業(yè)之間債權(quán)債務的相互沖銷,降低交易量,從而降低交易成本。根據(jù)國外企業(yè)集團的經(jīng)驗。實行凈額清算后,由于應收應付款的支付方式是差額清算,因此現(xiàn)金的使用量會大大降低。約可節(jié)省80%企業(yè)間的清算現(xiàn)金量,資金效益十分明顯。
(二)現(xiàn)金集合庫管理
伴隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)、電子數(shù)字簽名技術(shù)的發(fā)展,國際著名跨國集團公司如飛利浦、微軟等與國際銀行聯(lián)手開發(fā)了現(xiàn)金集合庫流程,與經(jīng)營業(yè)務流程有機融合,用以統(tǒng)一調(diào)撥企業(yè)集團的全球資金,最大限度地降低企業(yè)集團持有的資金頭寸。現(xiàn)金集合庫模式已被許多企業(yè)集團加以利用。并取得了顯著的效益。
(三)現(xiàn)金集合庫模式
現(xiàn)金集合庫是指企業(yè)集團與商業(yè)銀行在相互合作的基礎上,由上下級聯(lián)動的外部銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算賬戶,及在此基礎上的資金收付與記賬規(guī)則組成的資金劃撥模式。作為企業(yè)集團資金集中管理的一種方式。現(xiàn)金集合庫模式由資金賬戶設置和結(jié)算流程兩部分構(gòu)成。
賬戶設置是企業(yè)集團與銀行和企業(yè)集團各分子公司之間進行資金核算的基礎。信息技術(shù)的發(fā)展為網(wǎng)上銀行的發(fā)展提供了巨大的推動力,而這又帶來了企業(yè)集團開戶方式的改變。借助信息技術(shù)的支持。在企業(yè)集團與商業(yè)銀行協(xié)議的基礎上,開展網(wǎng)上銀行的企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)資金的實時集中。能夠跨越空間,監(jiān)控各分子公司賬戶,靈活便捷地與供應商、購買者處理付款和收款業(yè)務。
企業(yè)集團資金集中管理是否合理,財務管理創(chuàng)新是關(guān)鍵,制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新可以最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素,運用信息技術(shù)手段。設定硬的軟件程序,把管理制度和企業(yè)規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序,通過計算機硬授權(quán),用程序來規(guī)范所有人的行為,以保證制度的貫徹執(zhí)行。上述幾種方式都能使企業(yè)集團達到財務集中控制的目的,而且其相互之間并不排斥,企業(yè)集團既可以一種方式為主,其他為輔,也可以針對企業(yè)自身的組織特點。選擇多種方式,形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務集中控制體系。
