摘 要:在現代市場經濟條件下,隨著銀行業的迅速發展,我國的股份制銀行也如新生力量般蓬勃發展起來。股份制銀行已經憑借它的如服務好、效率高、人性化管理等的絕對優勢擠身于銀行業的前沿。但是由于我國銀行業體制改革的不斷推進和政府對股份制銀行的管理力度不夠,導致我國股份制銀行無論是在管理方面還是在制度體系方面都存在著諸多的疏漏和不成熟。本文通過分析財務管理在現代股份制銀行經營管理中的作用和地位,對當前股份制銀行的財務管理提出了三點建議。
關鍵詞:股份制;銀行;財務;管理
股份制銀行是指兩個或兩個以上的利益主體,以集股經營的方式自愿結合的一種以盈利為目的的金融企業組織形式. 股份制銀行最顯著的一個優點是有可能獲準在交易所上市。股份有限銀行上市后,由于面向社會發行股票,具有大規模的籌資能力,能迅速擴展企業規模,增強企業在市場上的競爭力。此外,由于股票易于迅速轉讓,提高了資本的流動性。當股東認為銀行經營不善時,會在證券市場拋售股票,把資金轉而投向其他公司,即所謂的“用腳投票”。這一招,能對公司經理人員形成強大的壓力,鞭策他們努力提高國有商業銀行的經濟效益。對于銀行來說,財務管理是中國國家銀行為提高信貸資金使用效益,圍繞銀行財務收支活動而進行的計劃、核算、分析及控制行為的總稱,是銀行經營管理的重要組成部分,貫穿于銀行業務活動的全過程,是銀行經營管理的綜合反映。它既是銀行業務經營好壞的標志,又是銀行業務經營效果的最后體現。
一、財務管理在現代股份制銀行經營管理中的作用和地位
在現代股份制銀行經營管理中,財務管理涵蓋了如預算管理、資產負債管理、資本管理、成本管理、風險管理、業績評價等股份制銀行管理的主要內容,其作用和地位體現在:
(一)加強財務管理是實現股東價值最大化的需要
股份制銀行作為金融中介,在經濟和社會發展中的作用和地位是其他企業不能替代的,但股份制銀行作為企業,股東價值最大化仍然是其唯一的經營目標,從銀行日常業務經營的角度來說,就是銀行效益的最大化和銀行經營管理活動的最優化,也就是我們通常所說的盈利性、安全性和流動性的統一。
(二)加強財務管理是提高股份制銀行競爭力的需要
股份制銀行的競爭力究竟體現在什么地方,過去習慣于用存款增長率、貸款增長率等規模指標來衡量,而現代股份制銀行的競爭力主要體現在三個方面,一是銀行的公司治理結構,二是銀行內部的管理水平和創新能力,三是盈利能力、資產質量、資本充足率、流動性等財務指標。西方發達國家銀行業一般具有完善的公司治理結構,有較高的風險控制能力和創新能力,資產收益率平均在1—1.8%左右,不良貸款率在2%以下,資本充足率在10%以上,具有極強的競爭力。《銀行家》雜志評出的世界1000家大銀行也是按資本實力排序,穆迪對銀行評級特別重視銀行的財務狀況和內部經營管理水平。西方發達國家銀行發展的歷史經驗表明,科學的財務管理體系有利于銀行資源的優化配置,有利于銀行效益的提高和風險控制,通過有效的財務管理,不僅使股份制銀行創造最佳的經濟效益,而且為股份制銀行的發展壯大奠定堅實的基礎,從而提高銀行競爭力。
(三)加強財務管理是適應經濟金融環境變化的需要
加入WTO后,中國的金融制度和金融環境發生了較大變化。在金融市場方面,隨著中國利率市場化改革的推進和市場競爭的加劇,今后市場利率波幅會更大,銀行的存貸款利差將會進一步縮小。在金融監管方面,財政部出臺了新的《金融企業會計制度》,要求金融企業按國際慣例對貸款、拆借、固定資產等資產足額提取減值準備。人民銀行對資本充足率管理和信息披露提出了更高要求,我國的金融制度和財務會計制度正在逐步與國際接軌。由此可見,加強財務管理在現代股份制銀行經營管理中尤其重要。
二、對當前股份制銀行財務管理的建議
為了完善我國股份制銀行財務管理體制,提高管理水平,以應對日益開放和競爭激烈的市場環境。我國股份制銀行的財務管理應該做到:
(一)重視財務管理工作,強調價值理念對業務發展的指導
我國目前大多數股份制銀行財務管理工作存在“重算輕管”的現象(即重核算,輕決策支持服務;重財務處理,輕成本控制和盈利控制),財務管理人員的工作僅限于處理好經費賬務核算和事后的簡單表象的財務分析,財務管理形式單一、范圍狹窄,而財務管理主要的控制和監督職能甚少發揮。隨著金融市場的開放和發展,銀行面臨的競爭日益加劇,股份制銀行的經營目標已由以前的單純盲目追求規模轉變為增加企業價值,相應價值管理應成為銀行財務管理的核心。價值理念要貫穿股份制銀行經營行為和業務拓展行為,通過各種方式將科學的價值理念順暢正確的傳導到全行各個方面。如可以采取以價值為核心的業績考評體系,通過考評指標的涉及來影響業務部門的行為,促使他們為獲得較高的業績考評而與銀行的整體經營目標保持一致;加強與業務部門的溝通,當業務部門開發新的金融產品時,財務部門提前介入,協助其進行產品前景預測和盈虧分析;加強對財務人員業務培訓,使財務人員透徹了解銀行產品和操作流程,運用熟練掌握的財務知識,提出改善流程,降低成本的建議;重視預算管理,將預算作為當期財務資源配置的基礎和風向標,同時強調預算執行過程中的內部控制,強化財務管理事前、事中控制職能,而不僅僅局限在事后的財務評價工作。 (二)實行財務管理內部委派制,充分發揮基層行的財務管理職能
我國股份制銀行長期實行“分級核算”的方法,財務管理權利比較分散,雖然部分股份制銀行限制了分支機構的財務管理權限,但各級財務主管受本級機構負責人領導,對本級機構領導人負責,財務主管站在分支機構的角度考慮問題,可能造成為維護分支機構的利益而偏離全行發展目標,形成了總分行事實上的不同層面的財務主體,沒有形成全行統一集中的財務管理體系,不利于財務管理職稱的充分發揮。股份制銀行應逐步建立財務主管委派制,分支機構的財務主管由總行派遣,其薪酬、福利由總行統一管理,受總行領導,對總行負責。明確財務主管人員相對獨立的監督地位,并賦予委派財務主管相應的權利和應承擔的責任,使財務主管真正在站在全局的角度考慮問題,促進分支機構的業務發展方向與總行一致,同時還能有效提高分支機構的核算質量,強化對業務的事前、事中、事后管理,加強監督作用,一定程度的防范和化解分支機構經營風險。
(三)加強信息系統建設改造,為財務管理奠定堅實的基礎
我國股份制銀行都比較重視數據信息電子化的建設,系統改造、系統升級.但大多數股份制銀行投入大量人力物力重點更新的是面向客戶服務端的業務系統,而后臺管理信息系統處于彼此分割、技術落后、數據無法共享的落后狀態。財務管理是一項涉及面廣、靈敏度要求高、綜合性強的工作,財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析,無論哪一個工作環節都需要大量基礎的數據信息,包括銀行內部相關部門的信息和外部金融市場、宏觀政策、行業分析、同業經營等有關信息。因此股份制銀行有必要加強內部信息系統的建設,建立有效的信息渠道,從技術支持角度促進財務管理工作穩妥全面的開展。
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