文/田茂永
如今被視為中國經濟三駕馬車的進出口領域，原本就是所有制單一、分工壁壘明確的國有外貿行業。而中國加入WTO之后，尤其是商務部8號令的出臺，賦予了外資企業、民營企業與國有外貿企業一樣的外貿經營權和分銷權，國有商貿企業迅速失去了買斷(專營)、配額、許可證、獨家代理權和壟斷經營等制度優勢。迅猛占據中國進出口總量半壁江山的外資企業以及滲透力極強的民營外貿資本，使得國內省級外貿公司幾乎一夜之間就走向式微。
十余年之后，近乎碩果僅存的江蘇省級外貿公司卻仍然占據著省內內資企業進出口額的半壁江山，匯鴻集團、國泰集團、舜天集團、開元集團、蘇美達集團、蘇豪集團、海外企業集團、弘業集團等10大省級外貿集團如今依舊持續排名在江蘇內資進出口10強企業之列。
一個偶然因素使得《首席財務官》雜志看到了這一現象背后的另一條邏輯暗線：江蘇省級外貿公司中活躍著一批財務出身的一把手。他們或力挽公司于破產邊緣，或大幅度調整業務結構，避開傳統外貿紅海，或較早進入資本領域，利用貿易帶來的雄厚現金流，獲取超額利潤。為此，《首席財務官》雜志密集走訪多家江蘇省級外貿企業，試圖在這一聚含著中國經濟多重問題(低附加值、過度價格競爭、反傾銷、深受全球金融危機影響等)的領域中探尋更有商業智慧的解決之道。
今年7月16日的國務院新聞辦公室新聞發布廳注定會成為全世界經濟界的焦點。因為在這一天的10點，國家統計局新聞發言人、國民經濟綜合統計司司長李曉超要面向全球發布2009中國經濟的“半年報”。
而這份半年報所蘊藏的信息，將成為研判全球經濟復蘇進程的重要風向標。
從外行人的角度來看，這份“中國經濟半年報”中最差的大項當屬外貿進出口。
據海關統計，今年上半年我國進出口總值9461.2億美元，同比下降23.5%。其中出口5215.3億美元，下降21.8%；進口4245.9億美元，下降25.4%。累計貿易順差969.4億美元，下降1.3%，凈減少13億美元。而6月份當月，我國進出口總值1825.7億美元，比去年同期下降17.7%，環比增長11.2%；其中出口954.1億美元，同比下降21.4%，環比增長7.5%；進口871.6億美元，同比下降13.2%，環比增長15.6%。
同一時間，江蘇匯鴻國際集團土產進出口股份有限公司(以下簡稱匯鴻土產)董事長兼總經理李金亮關掉了手機，全神貫注地跟著網站直播逐字逐句地研究著這些最新披露的數據。看到6月份的進出口數據后，李金亮長出了一口氣，“你看6月份當月我國進出口、出口、進口同比降幅比今年前五個月累計同比降幅分別減少7%、0.5%和14.8%，這說明6月份進出口的跌幅已經開始全面收窄，很明顯最壞的時候過去了，我們又要開始抓機會了。”
救火隊員
如果沒有五年前時任江蘇匯鴻國際集團(以下簡稱匯鴻集團)總裁馮全兵與時任匯鴻土產副總經理兼財務負責人李金亮的三次深談，匯鴻土產這家創始于1973年的老字號省級外貿公司很可能在2004年就成為歷史了。
在中國加入WTO之后，仍然守著原有外貿制度優勢上未能及時調整的匯鴻土產迅速被實力雄厚的外資和靈活機動的民營資本把市場沖擊得七零八落。短短三年間就消耗光了30年積累起來的客戶資源、資本與人才的家底。
“當時基本上沒剩什么，2002年、2003年每年都虧掉1000多萬元，資產負債率高達128%，已經資不抵債了。當時我負責和債權人東方資產管理公司來協商處理債務不良資產的工作，整個過程很艱難，對方一看這家公司除了破產沒什么可能起死回生了，所以能多收回一分錢就多收回一分錢，根本不考慮我們明天怎么辦的問題。”至今李金亮回想起來這一幕仍感嘆不已。
當時的匯鴻集團也面臨著強大的外資和民營資本對市場的整體沖擊，因此集團高層把注意力放在那些仍然有較強創利能力的企業上。為此，匯鴻集團董事長馮全兵交代給李金亮的核心任務是——“把人穩住，不鬧事就行。”而人的問題的確是當時匯鴻土產面臨的第一個大難題，“6個離休，60多個退休和內退人員，一度有幾十個人上訪、鬧事，整個公司只有一個業務員能養活自己，正常的經營秩序已經沒辦法保證了。”
然而臨危受命的李金亮并不想簡單地做個留守干部，“我認真分析了匯鴻土產的整個問題，感覺還是有起死回生的可能。我那時候35歲，覺得就這么放棄了，真是心有不甘。”
于是，李金亮開始逐個找干部、員工談話，首先緩解了一度激化的矛盾，而且把匯鴻土產準備打翻身仗的心氣傳遞給每個員工。
不過，李金亮很清楚，“人心的初步穩定只是一個開始，如果不能真正把業務做起來，那么還是無法真正穩住人。”
那么真正能決定匯鴻土產命運的關鍵因素是什么呢？
“外貿企業的核心競爭力并不復雜，一個是人，一個是財。當時我們多年培養的業務人員幾天之間就跑光了，帶走了客戶資源。而如果沒有足夠的資金，現在能開展的業務也無法進行，這樣原本肯留下來的業務人員一樣還是會走。”有著近20年財務工作經驗的李金亮把匯鴻土產的死穴看得非常透徹。
找到問題之后就可以對癥下藥了。“先要解決人的問題。外貿專營制度被打破以后，即便把業務人才培養出來了也無法避免流失，而培養一個好的業務人才起碼要五年的時間，花費要數百萬元以上。因此自己培養業務人員的模式對公司當時來說已經沒有任何商業價值了，所以我們要改變模式，樹立大人才觀，育才于江湖，吸引更多優秀的人才加盟到我們的平臺上來。只要我們營造出更加適合人發揮才能的環境、搭建出更適合人才創業的平臺，那就能天下人才，為我所用。”
人的問題李金亮自己可以解決，而財的問題則必須依靠外力。
憑借著財務工作多年積累下的銀行資源，李金亮終于說服了幾家銀行以貿易融資的方式解決流動資金不足的困境，然而由于沒有可抵押物，這些銀行無一例外地要求匯鴻集團進行擔保才肯放款。而匯鴻集團當時管理層對匯鴻土產的生存和發展前景認識不一致，很多人認為“匯鴻土產是救不活的，最終肯定是要破產的，集團擔保到頭來肯定還是白扔錢”。為此，李金亮幾次找匯鴻集團要求擔保均沒有結果。憋著一口氣的李金亮找到了南京市商業銀行國際部的一個老總，承諾用個人無限責任擔保的方式，在無抵押的條件下拿到了600萬美元的貿易融資額度。“我們就是靠這600萬美元滾動起來的，一年下來我們的進出口額做到了6600萬美元，是前一年的6倍，不僅沒有新增虧損額度，還大幅消化了原有的虧損額度，這大大超出了所有人對我們的期望。”
2005年業務量大幅上沖之后，原有的600萬美元貿易融資已經捉襟見肘了，由于資金的匱乏，匯鴻土產不得不忍痛放棄了5000多萬美元的有良好效益且風險極低的代理進口業務。為此，李金亮找到了匯鴻集團領導進行了匯報溝通，并與集團職能部門據理力爭。最終在董事長馮全兵、總裁范迪康的大力支持下，匯鴻土產終于在2005年10月得到了匯鴻集團在銀行的2500萬元擔保。憑借這筆擔保，匯鴻土產在最后一個季度成功沖刺，2005年進出口總額達到了2.6億美元，實現利潤1800萬元。
漂亮的業績終于改變了人們對匯鴻土產一定要破產的偏見，在得到匯鴻集團更大額度的擔保和銀行近20億元的授信之后，匯鴻土產開始了“超常規復蘇”：2006年進出口額達3.4億美元，實現利潤2100萬元；2007年進出口額為4.1億美元，實現利潤4300萬元；2008年進出口額為5.5億美元，單個外貿企業出口額已經位居江蘇省第二位，在經受了全球金融危機的巨大沖擊后，仍然實現利潤2000萬元。五年下來，匯鴻土產的業務規模增長了50倍，凈資產也由2004年初的—1050萬元到2008年的10216萬元，增長了1.13億元，國有資產五年內增值10倍；公司員工從69人增加到198人。而且，由于匯鴻土產在國有外貿行業扭虧為盈的典型性，先后獲得了江蘇省五一勞動獎狀和全國五一勞動獎狀。
“我感覺這一過程里面對癥下藥是非常重要的，在低毛利率、高競爭度的外貿領域，一把手的財務視角并不在于賬務細節，而是時刻要權衡利弊，抓住核心問題，做好業務的取舍，構建一個最佳的商業模式。”回顧扭虧歷程，李金亮認為財務背景發揮了重要作用。
精明轉型
事實上，江蘇省級外貿公司的高存活率和他們較早進行業務轉型和適度的多元化也有著密切的關系。
“單純的進出口貿易服務越來越沒有前途，我們的策略是貿易做龍頭，產業做基地。”江蘇海企長城股份有限公司(以下簡稱海企長城)董事長兼總經理王遠見開門見山地表示。
海企長城是同屬10大省級外貿龍頭的江蘇海外企業集團旗下的核心企業，很早就開始有目的地將人力資本、貨幣資本、貿易資本、金融資本、產業資本相結合，目前涉足貿易、招投標及實業投資等領域，而且擁有10家專業子公司和多家生產企業。而江蘇海外企業集團更是通過境外最大的全資子公司——鐘山有限公司(香港)在江蘇省內進行大范圍的實業投資，現有各類實業投資項目30余個，累計總投資近8000萬美元，這些項目主要分布在電子、化工、新型材料、機械等行業。其中江蘇海外企業集團控股和投資額較大的企業主要有：南京電子網板、常州豐盛、海企塑業、江蘇鐘騰化工、泰州春蘭股份、連云港(6.81,0.00,0.00%)氨綸等在全國同行業中處于領先地位的優秀企業。
“我們作為貿易資本與產業資本全面對接有三大優勢，首先是專業團隊優勢，可以輕松打開全球市場；第二是形成完善的系統，從研發到品控、質量體系認證再到銷售、物流，這種系統整合能力可以大大增強競爭力；第三是財務資源，由于貿易可以形成強大的現金流，可以解決實業的資金壓力。”同樣是財務出身的王遠見把問題看得很透徹。
在這一點上，李金亮與王遠見不謀而合。
連續多年躋身全國進出口額最大的500家企業的匯鴻土產，不僅通過在香港、美國等地設立子公司完善國際貿易鏈條，而且在南京、上海、海南、連云港、南通、揚州、蘇州、淮安等地設有子公司和自屬廠(庫)，強化和當地產業資本的紐帶關系，并投資興辦多家中外合資企業、參股多家工貿聯營企業。
“在我看來，貿易和實業要形成利益共同體。貿易可以形成巨大的現金流，這在現有國內金融體制下有著巨大的優勢，由于很多產品、技術都非常優秀的成長性企業無法獲得銀行的支持，我們就可以借助現金流的優勢和他們進行整合。”李金亮敏銳的財務嗅覺使其把貿易行業定位為“類銀行業務”。
作為貿易與實業利益共同體的代表之作，李金亮在兩年前聯合匯鴻集團一道果斷地以3750萬元入股南京漢德森科技股份有限公司(以下簡稱“漢德森”)，使匯鴻土產成為前三大股東之一。“漢德森是一家非常優秀的高科技公司，在國內LED領域有著非常強的技術和產品優勢，目前LED在國際上有著廣闊的市場空間，他們繼續做大做強需要更多的財務資源，我們剛好一拍即合。而且漢德森目前在創業板上市的名單上排在第67位，一旦上市成功，這部分股權投資的收益也非常可觀。”
在去年的第104屆廣交會上，匯鴻土產帶著漢德森的LED顯示和照明系列產品一亮相就廣受外商矚目，MTP全彩顯示屏、大功率道路、隧道照明系列產品和商業照明系列產品受到客戶的廣泛關注和一致好評，并在短短的一周內就接到200多萬美元意向訂單。
在大財務視角之下，江蘇省級外貿公司的產業結構調整速度非常快。最新統計顯示，原本是江蘇省級外貿公司看家本領的紡織服裝在出口商品中比重明顯降低，機械、電子、船舶以及新材料、新能源等高新技術產品出口規模在迅速擴大。而沿著產業鏈上下游擴張和轉型也已經成為江蘇省級外貿公司老總們的共識。
比如，蘇豪集團就充分依托蠶絲這個基業，形成了從蠶種到織造、服飾設計、生產、延伸產品的完整產業鏈，在去年上半年，組建了蠶種、人工里子綢、多肽制藥、人工皮膚等五個高科技產業基地，擁有多項發明專利，年銷售規模達1億元。而江蘇舜天(6.92,0.00,0.00%)、開元、弘業、國泰等集團利用貿易產生的龐大現金流抓住機遇穩步推進其相關多元化戰略，以參股形式參與組建地方商業銀行、證券、期貨、保險、風險投資等領域，甚至進入資源開采等領域。比如，江蘇國泰(15.84,0.00,0.00%)在東北、安徽投資四個礦山，礦砂賣價從購買時的每噸500多元一路飆升到現在的1000多元，不出一年半就可以全部收回投資。舜天集團則在四川開發錳礦效益顯著，參與籌建的紫金財險正穩步推進。海外企業集團則選擇了向貿易相近的物流領域拓展，在泰州投資興建兩個2.5萬噸碼頭，倉儲能力達到10萬噸。江蘇舜天也在積極參與江蘇省沿海地區碼頭建設，對這種稀缺資源提早進行布局。
“這種多元化除了要在產業鏈上下游進行延伸之外，財務風險始終是我們要控制的。一方面要深入研判投資目標的情況，同時還要注意投資額度與主業健康發展之間的平衡。所以貿易主業的不斷擴大，所帶來的資金聚集能力就越強。因此得出的結論就是，適度多元化的空間取決于主業規模的成長。”李金亮深知“短債長投”一直是國內企業多元化戰略失敗的主要因素。
平衡為本
“我們這一行，財務出身的老總，通常都有幾個特點：第一是風險意識比較強，謹慎性原則已經是工作的基本習慣，所以早在三年多以前我們就推行信保制度，費用由公司承擔，不增加業務人員的成本，這樣能保證不出大的財務風險；第二是全局觀念，和單純一條業務線出來的干部不同的是，由于方方面面都會映射到財務，他的整體感比較強，更多會照顧到整體的平衡性；第三，當規模增大之后，很多金融創新的手段能夠快速掌握，甚至包括套期保值這樣的金融衍生品，而且外匯風險的管理也非常在行，很多時候貿易的利潤在匯率波動之間就消失了。”江蘇開元國際集團(以下簡稱開元集團)副總裁兼輕工業品進出口股份公司董事長謝紹表示道。
謝紹本人在1985年至2004年間一直在江蘇外經貿廳財務處工作，調任開元集團的時候已經是財務處長。與謝紹搭檔的開元集團輕工業品進出口股份公司總經理萬慧中也是財務出身，并與李金亮是江蘇省外貿學校財會系的同班同學。而王遠見在1995年前也曾在江蘇外經貿廳財務處任職。
“公允地講，江蘇省外貿行業對財務方面的重視，應該是從外貿廳領導對財務的重視開始的。”李金亮對此深有感觸。
在1990年全國外經貿系統財務知識大獎賽上，時任江蘇省針棉織品公司總賬會計的李金亮一舉奪得江蘇省第一名，不僅引起了所在公司的重視，而且給省外貿廳的幾位領導留下了深刻印象。
1994年，外貿體制開始漸次松動之際，進出口市場競爭有所加劇，一些外貿公司的效益逐漸開始受到影響。江蘇省外貿廳為此開始有針對性地策劃舉辦了多屆“江蘇省外貿系統總經理財會知識培訓班”，特別邀請當時只有26歲的李金亮來做講師，參加培訓的外貿公司老總們的反響熱烈，效果非常好，從而促使財務工作在江蘇省外貿系統得到了全方位的重視和發展。而當時李金亮所在的公司領導就坐在臺下聽課，回來后李金亮迅速被公司提升為財務部副經理，直至主持了財務部工作。
“外貿企業的財務管理尤其要注重它的平衡性，時刻平衡收益與風險。有時候為了消化風險，損失一部分利潤是必要的。目前，出口信保、合同簽約及對外付款，是我們對風險進行過程控制的三大關口。比如進出口信用保險，2003年全年信保額只有38萬美元，而2004年已達到1600萬美元。”盡管此時匯鴻土產元氣未復，但李金亮仍然堅持認為鎖定風險是第一位的。
2008年，匯鴻土產在出口上做到了應保盡保，同時將信用保險引進到進口業務和內銷業務，并向信保公司爭取到4億元內貿信用額度。在代理浙江江龍集團旗下的南方科技公司進口紡織化工原料業務中，匯鴻土產主動投保了國內信用保險。結果江龍集團去年在金融風暴中因資金鏈崩斷而倒閉，匯鴻土產在出險后不存僥幸，馬上向江蘇信保提出可損和賠付的正式請求，并向南京中院提出訴訟請求，在第一時間內查封了南方科技1.8萬平方米的廠房和14萬平方米的土地使用權。去年年底匯鴻土產收到江蘇省信保公司2896萬元賠款，最終釋放了近2900萬元的風險。而同樣受托代理進口的其他外貿企業因未投國內信用險，則最后顆粒無收。
“舉個最簡單的例子來說，如果沒有信保，單是這筆業務造成的損失就能吞沒我們全年的利潤。所以做貿易正是因為毛利低，才更要注意這些風險控制點，因為你損失不起。”李金亮很堅決地表示。
事實上，由于全球金融危機的蔓延，使得不少國外客戶支付能力下降，信用降低，拒收貨物、拒付或拖欠貨款，甚至賴賬現象逐漸增多。據中國出口信用保險公司江蘇分公司統計，2008年發生的超百萬美元信用風險大案占了全部報損案件的54%，這些大案平均報損額達270萬美元。
江蘇信保公司總經理助理潘水根對此的分析是：一是優質買家不再優質，一直以來講信用、合作比較放心的老客戶、大客戶，去年也紛紛開始拖欠貨款、發生壞賬。比如，美國第二大電器產品零售連鎖商──電器城，在全球15個國家擁有7500個電子產品供應商，2008年11月10日突然申請破產保護。這些企業本來都是被江蘇省外貿企業歷來當作優質客戶，當風險突降時猝不及防。二是風險全面擴散。美歐市場成為風險高發區，去年，江蘇信保收到的索賠案件中美歐地區報損金額7052萬美元，同比增長162%。其他新興市場國家也不安全，阿根廷一家老牌農化產品經營商，每年從中國采購近億美元，現在這家公司拖欠中國企業貨款達4000多萬美元，其中有江蘇省一家外貿公司500多萬美元。三是信用證不再有信用。信用證是一種相對安全的結算方式，占了江蘇省目前出口業務的五六成。由于國外不少銀行受重創，信用證的信用大打折扣。
此時，出口信用保險作為一種國家政策性保險，對于化解貿易風險起到了巨大的作用。有統計顯示，去年江蘇信保處理各類索賠案件406起，涉案金額1.01億美元，其中支付賠款1945萬美元，是上年的216%；幫助企業追回逾期賬款4860萬美元。更值得關注的是，江蘇省外貿行業利用信保帶動一般貿易出口55億美元，規模全國第一。
而王遠見則在投入與產出的平衡上有著更精明的認識。“在整合上下游資源上面，不能用那種很笨的方式進行，要善于四兩撥千斤，特別是要用好手中的訂單能力來低成本擴張。比如，兩年前硫酸的價格很好，我們拿到了韓國LG的大訂單，但是自己從頭設計建造硫酸塔罐是很貴的，時間上也不經濟。我們就在省內的老工業區四處轉，結果在儀征化纖的廠區找到幾個廢棄的磷酸罐，租下來一改造，很快就投入使用了，這相當于用一年的時間做了五六年的事情。”
無獨有偶，出于對風險平衡的考慮，同樣是財務專業出身的江蘇弘業股份(12.64,0.00,0.00%)代總經理張發松要求在整個公司內部實行相對集中的財務管控，盡管下面的十幾個事業部已經轉制為有限公司，從運作模式上已經是獨立法人，但在財務上仍然進行集中管理，下屬公司不得隨意支配財務資源。
財務預測
10年前江蘇省外經貿廳所屬的江蘇省外貿學校成建制整體并入南京理工大學，而本文的主要采訪對象無一例外全部出身于這所如今已在百度上毫無記錄的專科學校的財會系。
當李金亮剛剛踏進這所學校讀書的時候，在江蘇省外經貿廳財務處工作了五年的王遠見已經遠赴美國常駐了。
“當時在美國常駐了五年，對國際化的貿易體系和金融市場有了一個直觀的認識，這些對于大財務視角的形成起到了催化的作用，對業務的診斷能力和預測能力都有一定的優勢。”同樣到瀕臨破產的企業做過多次“救火隊員”的王遠見表示。
與王遠見相似的是，謝紹也于1993～1996年在駐泰國大使館商務處常駐，2005年又去非洲設立工廠，“處于職業的習慣，我們更注重當地的財稅政策、金融環境等方面的問題，從而在大的方面能把握住投資風險。”
而沒有出國常駐過的李金亮則更多地通過對財經信息的大量攝取，另辟蹊徑逐漸形成了對經濟大勢的把握能力。恰恰是基于這種能力所作出的兩次頗具傳奇色彩的預測，如今兼任匯鴻集團總裁助理的李金亮在集團內說話的份量明顯超出了其職務影響的范疇，按照美國學者約翰·科特關于領導力的三個來源的理論(程序權利、專家影響力和個人魅力)，其更多地可以歸類于專家影響力。
“說起來也很有意思的。第一次是2005年的五六月份，我當時注意到美方高層頻頻訪華，做外貿這一行的對匯率是非常敏感的，結合近期的業務感覺，我當時就預感到，人民幣匯率很可能要在短期內有一定幅度的升值。當時我把這個意見正式向集團領導和集團財務部門提出來，建議集團盡可能關閉匯率的敞口風險，一個是全部結匯，另外一個是在簽訂進出口合同的時候把匯率風險鎖定死。結果，幾乎所有的人都不相信這個結論。結果7月21日人民幣匯率制度一下子變為浮動匯率，人民幣一夜之間大幅度升值，由于這次準確的預言，對匯鴻土產及整個集團都產生了可觀經濟效益，也使得集團職能部門對李金亮另眼相看，最終獲得了2500萬元的擔保。
“另一個算是我們的九年戰略規劃。我在2004年接管匯鴻土產的時候，按照匯鴻集團‘十一五’發展規劃總體要求，做了一個九年戰略規劃，也就是三個三年規劃。2004～2006年，聚人氣，樹信心，上規模，解決量的問題；2007～2009年，夯實基礎，集聚實力，解決質的問題；2010～2012年，保主業，促多元，樹品牌，尋求新的利潤增長點，解決公司騰飛與轉型問題。”出于財務的職業天性，經過反復估算，李金亮在每個三年規劃的時間點上都清晰地標明了所需匯鴻集團財務資源的支持程度。
“當時這份規劃提交上去沒什么人真正把它當回事，反正就是覺得匯鴻土產遲早要破產。而等我們開始真正按照這份規劃一步步向上沖量的時候，集團的財務資源遲遲沒有跟上。前段時間，集團做了一個‘十一五’規劃的準確度評測，把子公司的戰略規劃和實際進行了全面匹配，發現我們當時做的規劃數字和最終實現的數字誤差均在小數點后面，比如我們預計當年實現3.36億美元的進出口額，最終實現的數字是3.4億美元。”而這種預算的精準，最終也使得集團那些一直不看好匯鴻土產領導班子的人的認識發生了全面改觀，對公司的支持力度開始空前加大。
“財務的本職工作之一就是要進行預算，預算就是對業務的沙盤推演。而這種推演的背后就需要對業務的微觀環境、行業的中觀環境以及國家乃至全球的宏觀環境有一定的把握能力，說到底還是一種大的財務視角，這和會計完全是兩回事。”采訪過程中王遠見不停地在強調“要看大勢”。
進化路徑
然而，近10年來國內外貿行業遇到的危機是系統性的。
首先，占據我國對外貿易主導地位的外資企業的轉變是決定性的因素。從進口而言，大批由外貿公司引入國內的國外產品一旦本地市場規模發展到一定階段之后，貿易投資一體化的趨勢日益凸現。廉價的勞動力要素和廣闊的市場前景使得外資企業紛紛在華投資設廠，形成產品的本土化，這同時也使得貿易企業的進口代理功能受到了抑制。從出口的角度來看，隨著外貿經營權的放開，國外加工制造商和零售商為了減少在國內采購的中間環節，降低中間成本，直接在華設立自己的采購中心向國內生產企業進行采購，因此對貿易企業的出口代理功能的需求也日趨降低。綜合來看，越是大型的外資企業對傳統貿易中介的依賴程度越低。而民營企業和集體企業利用貿易經營權的放開也在資金占用較少、個性化需求顯著的小商品領域對國有貿易企業形成沖擊。到2005年，國有外貿企業進出口總額占全國的比重不足1/4，不少企業舉步維艱，連生存都成了大問題。
外貿行業制度優勢的逐步喪失，使得李金亮從很早就開始考慮這個行業的定位。“2004年的時候我就提出來一個五星級服務的概念，當時被嘲笑得不行，現在大家都逐漸開始接受外貿是一個專業的服務行業這樣一個理念了。”
由于把自身定位在服務行業，李金亮開始按照服務行業的產業規律盡可能地尋找結盟與合作的機會。“由于我的貿易量大，相應地銀行授信額度大、出口退稅速度快、信保費率低、客戶關系穩固、渠道遍布全球、綜合物流成本低等等，這些優勢足以吸引越來越多的合作伙伴到我這里來做業務。很多人和我們合作之初的貿易額只有幾十萬美元，現在高的已經達到上億美元了。反過來，這些吸納過來的貿易量，對我原有的優勢又是一個大的加強，這樣就形成了良性循環。”
張發松則敏銳地意識到外貿行業的價值觀轉變勢在必行，“不能不承認，外貿行業是計劃經濟時代的產物，不容回避的是，這個行業會越來越難做，盡管現在還有一定的空間，但平均收益的不斷走低已成定局。我們必須要適應的一個轉變是這個行業從支配地位已經變為從屬地位，退到為國內中小企業和國外中小企業進行市場對接的橋梁。這既是一種倒退，但更是一個巨大的進步。只有把這個橋梁的工作做到位，降低這些中小企業的貿易流通成本，我們的這個橋梁才有存在的意義。”
對此，王遠見也深有同感，“現在已經進入全面合作的時代，要以合作替代競爭。這就要求我們自己要在擅長的領域里沉下去，形成強大的專業能力，這樣才能有廣泛的合作基礎。”
“流通企業還是有著自己的優勢所在，比如相對穩定的客戶渠道，有的甚至是幾十年一直做下來的。再有是各項專業能力所形成的價值鏈，并不一定使得將貿易環節外包就造成價值的損失，反而很可能是客戶更加受益。”謝紹也非常認可專業服務的價值所在。
既然貿易作為一個專業的社會分工環節有降低總交易成本的經濟學意義所在，那么沿著不同的路徑進化就是必然的，表1列舉了國內目前外貿企業進化的四種主流路徑，其中尤為值得關注的是這四大類型無一例外地以多家上市公司為資本依托進行產業鏈整合。
與前述大型貿易型央企的進化路徑不謀而合的是，江蘇省級外貿企業同樣也在利用資本運作來整合省內資源方面形成了普遍的共識，比如多家外貿公司都持有華泰證券數量不菲的股權。
“特別是財務出身的一把手，對資本運營的敏感度非常高，自然而然地就會去考慮資產與負債的平衡，去計算資金的時間價值，去尋找一些優質的股權投資機會。”在張發松看來，財務專業出身的背景使其考慮商業問題時更精于計算。
當高成長的業務遇上穩健的財務，會碰撞出怎樣的火花？
