【摘要】本文從電網企業全面預算管理流程的實際情況出發，分析了目前流程存在的弊端和危害，提出全面預算管理優化流程的具體思路和方法，進一步對新流程的各個環節進行了評估，并就新流程的運行提出了三點保證措施。
2006年國家電網公司審時度勢、把握機遇、應對挑戰、開拓創新，提出了“一強三優”現代公司的戰略目標和“三抓一創”的工作思路，圍繞“兩轉三化”的總體要求，確定了“十一五”期間財務工作總體想法和工作重點。為適應實現公司發展方式和電網發展方式的兩個轉變，“十一五”期間財務工作的總體思路一是提高財務集團化運作能力；二是提高財務集約化程度；三是提高財務精細化水平。為切實落實全面預算管理，完善預算管理機制，積極推進預算管理由財務控制向戰略保障轉型，由經驗管理向標準管理轉型，由指標考核向綜合評價轉型，由目標管理向過程管理轉型，不斷拓展預算管理的深度和廣度，有必要努力探索預算管理的新途徑。這既是提高財務精細化水平的內在要求，也是財務精細化管理的重要內容，更是今后一個時期財務工作的重點。
面對新形勢、新任務、新目標、新要求，我們應該積極探索新形勢下的新策略、新任務下的新思維，新目標下的新方法，新要求下的新途徑。
一、目前電網企業在預算管理中實際執行的流程
（一）各基層單位依據當地經濟發展水平，社會進步程度和政府制定的發展目標預測對電力的需求，結合電網供電能力能滿足的程度，以及要滿足電力供應新采取的措施，提出建議項目，編制項目預算，提出實施該項目的資金需求報送上級管理層；上級管理層分析匯總后，運用專用方法進行資金平衡，提出初步意見呈報決策層；決策層依據來源于各方面的大量信息，站在全局的高度進行取舍，決定是否實施；預算批準后管理層以一定方式下達項目預算。基層單位作為執行層，接到上級批準的項目預算后開始組織實施。
（二）執行層一方面編制外購材料清冊，另一方面編制實施方案報管理層準備招標，利用量大、面廣、技高的優勢吸引廠商和提供勞務商，招標完成后受管理層的委托與中標者簽署協議，以明確雙方的權利和義務。
（三）從貨物驗收到組織項目完成，這個過程既是項目質量的控制過程，也是與預算出現差異較大的過程，更是現金流量控制的過程，也是最能體現執行層才藝的過程。
項目完成投運后，編制項目結算和決算，與批準的預算進行對照求出差異、上報差異、等待預算調整的批復。一般情況下，若批準的預算大于決算，執行層會想方設法將節余資金消化后決算才能完成，或將節約資金虛掛往來進行清算編制。若決算大于預算，決算還不予編制，等待預算調整的批復，這個時間拖的較長。
二、目前預算管理流程存在的問題
（一）流程沒有形成閉環
以上實際執行的管理流程從調研、項目建議、預算編制上報、預算的批準、招標、實施到結算以及與預算差異的處理等環節，是一個開口的運行軌跡，監督和預算調整這兩個環節沒有跟進。制度規定節余資金應該上繳，不是部分應該調整，但往往被管理層所忽視，帶來的后果是不可低估的。
（二）影響了會計信息的質量，一定程度上形成了會計信息失真
由于流程不閉環，使得某些項目在財務決算過程中虛列工程成本，或不應該在此項目中列支的歸屬到此項目，形成的資產價值與該項目的歷史成本不符；另一方面超預算的項目又得不到及時調整，決算遲遲不能上報，資產入賬時間一推再推，有的基層資產的使用壽命已經終結，資產還在入賬。負責任的執行層能按規定時間入賬，但也僅僅是預算權估價入賬，影響了會計信息的質量，使會計信息在一定程度上失真。
（三）影響了企業的資本積累
企業的資本積累來源于兩個方面，一是企業的稅后利潤，二是企業的折舊。電網企業是技術，資金密集型企業，同時又是社會公益性質的基礎性產業，資產利潤率、收入利潤率很低，因此稅后利潤額很少，用這些資本來擴大電網規模是遠遠不夠的。企業的折舊是通過銷售轉入生產成本的，相對而言折舊數額較大，成為企業設備更新，擴大規模，強化電網資金來源的主渠道。如果形成的資產得不到及時入賬，勢必影響固定資產總值，折舊得不到及時提留，影響了企業的資本積累。
（四）提高預算的科學性和合理性，杜絕計劃外項目的再度發生
由于體制和機制上的原因，長期以來，執行層在上報建設項目和預算時，往往把急需解決的問題排序在最后，或者推后上報，使管理層和決策層在批項目和預算時忽略了應該立項而未立的項目，待資金平衡完后，必須解決的項目才報上去，不做不行，做又形成預算缺口；要么管理層口頭答應先做，下年度再列，要么執行層就來個先斬后奏。無論哪種情況都會對會計信息的質量、資本的積累產生一定的影響，使預算的剛性大打折扣，因此提高預算的科學性和合理性迫在眉睫。 三、優化全面預算管理流程，強化精細化管理
“穿不窮、吃不窮，計劃不到受了窮。”這句諺語通俗易懂，直接明了，道出了預算管理的重要性，折射出預算管理的精髓和本質。流程一詞適應于每一項經濟事項，而每一件具體的經濟事項又有它特定的流程。科學合理的流程既可以提高工作效率，又可以節約人力、物力、體力，達到事半功倍的效果。我們的工作就是要設計與每項具體業務相匹配的具有科學、合理的流程，這是一個不斷總結，不斷探索、不斷完善、不斷推陳出新的長期而賦有哲理的過程。
（一）建立更加科學的全面預算管理模型
1.執行層在上報建議項目和預算后，管理層要針對提出的項目進行實地調研，同時要了解影響企業發展細節的情況，取得第一手資料并在此基礎上進行分析匯總，運用專用方法進行資金平衡并提出初步意見呈報決策層。
2.決策層依據企業發展戰略，結合國家宏觀調控政策及市場情況決定取舍，在決策時首先要考慮企業發展中的細節（因為這些項目資金需求量較少，而又必須要辦，同時在預算總量的安排上面要有余度），否則會形成資金缺口。
3.執行層在執行中要嚴格進行過程控制，遇到類似市場價格變化，隱蔽工程估計不足要及時向管理層報告。報告要詳細、真實，必要時附音像資料，以供管理層和決策層進行決斷。
4.項目實施中管理層的現場監督要跟進，諸如審計、監理等。在項目實施完成后要及時進行審計，確定其資金開支的合理性和合規性。
5.管理層要依據執行層上報變更的情況和審計結果及時調整預算。任何預算與實際執行都會有偏差，不是多就是少。影響偏差的因素很多，諸如市場、地質、社會發展水平、國家宏觀調控政策等。而預算在實施時需要時間，有一個過程，這個過程有長有短，不可能在預算批準的時間內完成，因此差異的出現是必然的，我們必須以科學的態度來認可差異，調整差異。但是由于受到人力、物力和時間空間的限制，這項工作量又很大，因此可以允許決算與預算差異在規定的幅度上報決算，同時要說明引起差異的證據，以使得決算得以正常編制。
6.結算批交既是項目實施終結的一個標志，又是預算執行情況的一個評價。為了滿足社會監督的需要，須同時附上預算調整的批交，使預算管理形成一個閉環，形成從建議預算開始到預算調整批交結束的一個小循環。
綜上所述，全面預算管理流程可用簡圖表示，見圖1。
（二）全面預算管理流程模型評價
1.流程閉環后，開口流程狀態下的弊端從理論上講可以得到有效地約制，節余資金可及時結算，不足部分及時得到補充，使得預算管理步入良性循環軌道，精細化管理水平大大提高。
2.會計信息質量得以提升，會計信息的失真逐步改善。無論是收益性預算還是資本性預算，伴隨著全面預算管理流程的啟動，資產的歷史成本將進一步夯實，入賬時間縮短，入賬率提高，經濟業務事項與賬務處理上趨于同步，虛列或不實的現象可以消除。
3.企業的資本積累得以正確、合理的提留。資產實、提留足這是一個常理。固定資產原值及使用狀態反映真實了，折舊的提留也就能足額到位，用于擴大電網規模及設備更新的資金從折舊的角度可以充分供應，企業資本金的效益最大程度上得以發揮，同時會計制度也能正確貫徹執行。
4.企業的經濟運行秩序進一步規范。作為企業應未雨綢繆，也就是說預算管理是全面的，工作的方向就是要向預定的方向努力。如果預算外的項目過多就可能打亂企業的部署，使經濟運行出現偏差。該流程模型較原實際運行流程增加了實地調研和企業發展中細節的了解，從根本上解決了經濟運行過程中出現大的偏差。
5.這個模型在過程上，人力、物力的投放上都較前流程可能要大一些，但它的科學性和合理性大大加強，可以有效防止因決策失誤而帶來的不必要的損失和浪費，使決策更具有科學性、合理性，促進精細化管理水平的進一步提高。
四、全面預算管理流程的保證措施
流程就是路線、工序、軌跡。全面預算管理流程是為全面預算管理而設計的科學、合理的特定流程。為防止流程的停路和出軌，確保流程的正確運行和流轉，必須建立一套保證措施來規范其軌跡。
（一）建立全面預算管理領導機制和有序的運行機制
企業管理的核心是財務管理，而財務管理的重點是預算管理，每一項經濟業務都離不開預算，科學合理的預算對提高每項經濟業務的質量和效益都有著重要的作用。因此全面預算管理是全員的、全方位的、全過程的，建立以經理為首的由各部門主要負責人參與的領導機制才能保證全面預算管理的有效實施，才能確保流程的軌跡正確。構建各部門、各班組長兼預算員網絡體系橫向到邊，縱向到底的運行機制是保證全面預算管理落實的有效途徑。
（二）建立一支作風正派、業務過硬的預算員隊伍
無論辦什么事，都離不開人，人是生產要素中最活躍的，最具潛力的因素。要以人為本，建立一支作風正派、業務過硬的預算員隊伍，著力培養復合型、創新型、技能型人才。要培養一種能在復雜理財環境下應對復雜問題能力的人才；培養一種視野開闊、理論扎實、業務精通、特長明顯、引領預算機制創新能力的人才；培養一種具有良好職業道德和敬業精神、工作經驗豐富、業務技能扎實，能夠勝任全面預算管理要求的人才。
（三）業務預算與財務預算緊密結合，互相補充、互相信賴
每項預算要以業務預算為基礎，沒有業務預算的純預算是紙上談兵、空中樓閣，而預算在業務預算的基礎上可以修正和控制業務預算。業務預算上報后，以此編制財務預算，用以引導和控制業務預算，它們是相互補充、相互信賴、互相促進完善，是密不可分的。不能把業務預算和財務預算割舍開來，否則全面預算管理流程也就成了無軌之圖。
