近年來，隨著電力體制改革的推進，電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績壓力逐年增大，能否實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵更多地取決于企業(yè)的成本控制能力。生存與發(fā)展的壓力迫使省公司必須高度認(rèn)識成本管理的重要性，擴大成本控制的時間、空間范圍，對生產(chǎn)經(jīng)營進行全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理，以有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。
一、課題目標(biāo)、范圍
（一）總體目標(biāo)
山西省電力公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理的最終目標(biāo)是：以保證電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行為前提，以成本效益為導(dǎo)向，以責(zé)任成本管理為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)全壽命周期為主線，以監(jiān)督評價機制為保證，建立一整套理念先進、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、統(tǒng)一規(guī)范、可操作性強的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現(xiàn)公司成本管理的持續(xù)改進。
（二）課題研究范圍
成本管理體系的建立與完善是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證項目的有序開展，有必要在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下建立階段性目標(biāo)或分項目目標(biāo)。
根據(jù)省公司成本管理現(xiàn)狀的初步判斷，課題組將成本管理體系建設(shè)分資產(chǎn)生命周期階段和成本可控性兩個維度對課題范圍進行了明確，本課題主要針對資產(chǎn)運營環(huán)節(jié)的可控成本展開研究。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合省公司成本管理現(xiàn)狀，課題組進一步將課題目標(biāo)細(xì)化為以下具體行動任務(wù)：
1.選擇符合企業(yè)實際，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理模式；
2.解決原有成本管理制度規(guī)范與新的成本管理模式對接的問題；
3.解決各單位成本核算不規(guī)范的問題；
4.解決成本管理基礎(chǔ)信息不健全的問題；
5.初步建立省公司層面的運營標(biāo)準(zhǔn)成本；
6.解決現(xiàn)行目標(biāo)成本管理向標(biāo)準(zhǔn)成本管理的過渡問題。
（三）成本管理體系優(yōu)化的基本原則
成本管理應(yīng)遵循一定的原則，這些原則應(yīng)是規(guī)范成本管理，做好成本管理工作的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)在進行成本管理時也要遵循這些科學(xué)的成本管理原則，以便利用這些原則來指導(dǎo)成本管理工作，使得成本管理工作有據(jù)可依，取得卓越成果。
1.集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合的原則
企業(yè)的成本管理工作是由省、市、縣多層單位、多個部門及有關(guān)人員來完成的，各個部門各負(fù)其責(zé)，在完成各自任務(wù)的同時，相互協(xié)調(diào)也是一個重要的問題。在協(xié)調(diào)各級各部門的成本管理工作中，應(yīng)本著集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合的原則。集中統(tǒng)一是指在省公司的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)下，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭，統(tǒng)一規(guī)劃，組織制定相關(guān)成本管理制度和成本標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一核算，總結(jié)各單位成本管理的典型經(jīng)驗并予以推廣。分散管理是指各基層單位、各生產(chǎn)部門及職能部門負(fù)責(zé)在管轄范圍內(nèi)開展成本管理工作，對成本管理的操作進行規(guī)范，對成本標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化分解，進行優(yōu)化控制，層層落實管理責(zé)任，提高成本支出效益。集中統(tǒng)一與分散管理相結(jié)合，能充分調(diào)動各方面的積極性，共同完成成本管理的工作任務(wù)。
2.專業(yè)管理與職能管理相結(jié)合的原則
在成本管理過程中，技術(shù)因素占有很重要的地位。成本管理工作不能僅僅看作是一項財務(wù)會計工作，它涉及企業(yè)的各個部門和全體職工，與企業(yè)各個部門都有密切的聯(lián)系，所以要克服“搞技術(shù)的不問成本，搞成本管理工作的不參與技術(shù)決策”的傾向。建立符合電網(wǎng)企業(yè)實際，具有可操作性的成本標(biāo)準(zhǔn)，離不開專業(yè)技術(shù)人員的高度參與。所以各有關(guān)職能部門的設(shè)計人員、工程技術(shù)人員、材料采購人員都應(yīng)懂成本、關(guān)心成本。財務(wù)會計人員則應(yīng)向?qū)I(yè)技術(shù)部門的人員學(xué)習(xí)，要了解生產(chǎn)工藝過程，參與成本、技術(shù)的決策。只有各方面協(xié)同努力，才能做好成本管理工作。
3.重點管理與全面成本管理相結(jié)合的原則
在成本管理的實踐中，某些企業(yè)陷入了一個誤區(qū)，主要表現(xiàn)為偏重成本預(yù)算、核算與考核，忽視其他成本管理工作，例如目標(biāo)成本規(guī)劃、成本標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂、成本管理知識培訓(xùn)等等。其實成本管理是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的所有部門和全體員工。由于成本指標(biāo)是一個綜合性的指標(biāo)，企業(yè)各項工作的好壞都可以從成本指標(biāo)的高低上體現(xiàn)出來，所以要想降低成本就應(yīng)動員整個企業(yè)的力量，要求企業(yè)的各個部門、全體員工共同努力，進行全面成本管理。
4.分步實施、持續(xù)改進的原則
建立完善的成本管理體系，實現(xiàn)新舊成本管理模式的轉(zhuǎn)變是一項系統(tǒng)性、長期性的工作。山西省電力公司未來成本管理將以資產(chǎn)全壽命周期為主線，實施全面成本管理。這將涉及成本標(biāo)準(zhǔn)，成本管理組織、成本管理制度、成本預(yù)測、成本核算、成本控制、成本考核等成本管理的各要素的完善與重建工作。另外，目前各單位管理水平差別較大，經(jīng)營環(huán)境不盡相同，財務(wù)信息化水平不一，采取一刀切式的全面推進方式也不現(xiàn)實。因此應(yīng)按照先易后難、先重點后全面的順序，有步驟、分階段的推進成本管理方案。 上述各項是做好電網(wǎng)企業(yè)成本管理應(yīng)遵循的基本原則，在選擇成本管理模式、制定成本管理方法、實施成本管理措施時，都應(yīng)考慮上述成本管理的原則，只有符合上述這些基本原則，制定出來的方案、方法及措施才能科學(xué)、合理并得以貫徹執(zhí)行，才能提高成本管理的效率。
二、山西省電網(wǎng)公司運營成本管理的特點、現(xiàn)狀及成因分析
電網(wǎng)企業(yè)成本按資產(chǎn)生命周期階段可以劃分為：資產(chǎn)形成階段的成本，主要指規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)成本；資產(chǎn)運營階段的成本，主要包括購電成本和供電成本。本文以資產(chǎn)全壽命周期為主線，重點針對資產(chǎn)運營階段的供電成本管理特點、現(xiàn)狀及成因進行調(diào)研分析。
（一）運營成本管理特點
電網(wǎng)企業(yè)是輸送和提供電能的生產(chǎn)企業(yè)，運營環(huán)節(jié)的成本主要包括購電成本和供電成本。其中，供電成本包括材料費、工資、福利費、折舊費、修理費及其他費用。
從成本構(gòu)成的內(nèi)容來看，供電成本有以下特點：
1.成本與售電量缺乏相關(guān)性，主要取決于資產(chǎn)規(guī)模及職工規(guī)模。
分析供電成本各個項目，工資的多少決定于工資政策和用工人數(shù)，與每年售電量沒有關(guān)系；折舊的多少決定于固定資產(chǎn)原值和折舊政策，與售電量沒有直接關(guān)系；修理費用由電網(wǎng)設(shè)備的檢修周期及材料價格等因素決定，與售電量也沒有直接關(guān)系；其他費用一般與售電量沒有直接的線性關(guān)系；材料的多少與電網(wǎng)的故障情況及材料市場價格有關(guān)，與運行管理的質(zhì)量和負(fù)荷高低有關(guān)，與售電量沒有線性的關(guān)聯(lián)。因此，供電成本水平與售電量間缺乏相關(guān)性，主要取決于資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)運行狀態(tài)、職工人數(shù)等因素。相對于售電量，供電成本呈現(xiàn)出固定成本的特征，即單位成本隨售電量的增加而減少。
2.不可控制成本高于可控制成本
由于目前的工資計劃是由上級管理部門核定，因此對于工資提取目前是不可控制成本；另一個不可控制成本為折舊，由于電網(wǎng)建設(shè)的投資決策權(quán)在上級管理部門，折舊這一塊對于電網(wǎng)企業(yè)而言，缺乏控制手段。只有材料費、修理費、其他可控費用屬于電網(wǎng)企業(yè)的可控成本。根據(jù) 2006 年的數(shù)據(jù)來看，電網(wǎng)企業(yè)的供電成本中接近70%的成本為不可控制的。
（二）山西省電力公司運營成本管理現(xiàn)狀
近年來，在各供電分公司的積極參與下，省公司開展了一系列有效措施，使全省各單位成本管理水平獲得了顯著提升，并通過有效的成本控制保障了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
一是積極開展成本預(yù)測，合理確定成本目標(biāo)。隨著全省范圍內(nèi)全面預(yù)算管理體系的有效實施，成本預(yù)算的約束力明顯增強，從而促使各單位主動加強了成本預(yù)測工作。省公司也在成本預(yù)算審核過程中加大了與各供電分公司的信息溝通力度，使成本總目標(biāo)與分項目標(biāo)的制定更趨合理。
二是成本控制程序與方法有效保障了總成本水平受控。在省公司層面，由成本指標(biāo)、成本預(yù)算、重要成本支出審批程序等構(gòu)成的成本控制體系已經(jīng)建立并有效保證了省公司總體成本水平的可控、在控。
三是成本分析不斷深入，為成本決策提供了可靠依據(jù)。省公司把成本管理納入到全面預(yù)算管理體系中，將成本指標(biāo)、成本項目細(xì)化分解到月度，并堅持月分析、季評價，開展重大成本差異的專項分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的調(diào)整改進措施，使成本分析成為成本管理循環(huán)優(yōu)化的源動力。
在總結(jié)上述成本管理所取得的成績的同時，課題組也關(guān)注到，省公司特別是各供電分公司層面還有一些成本管理工作亟待加強：
1.成本管理基礎(chǔ)薄弱
成本管理基礎(chǔ)中最核心的問題就是財務(wù)口徑的成本核算信息和業(yè)務(wù)口徑的成本統(tǒng)計信息如何銜接的問題。目前這兩個方面都存在信息缺乏和信息失真的現(xiàn)象。部分單位有關(guān)成本指標(biāo)的下達(dá)和考核目前只到了供電分公司下面的一級部門及供電支公司，對班組的考核基本停留在業(yè)務(wù)量的考核上。因此，多數(shù)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部未能建立嚴(yán)格的臺賬管理制度，各班組的成本消耗總量、成本支出方向等方面的信息缺失嚴(yán)重，嚴(yán)重影響作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的核定與實施。
2.供電分公司層面成本核算不規(guī)范
各單位在其他費用各項目的核算范圍上有較大不同。例如：有些單位把電腦耗材全部算到材料費中，而有些單位則把公司本部的電腦耗材放到辦公費里面。再如：有些單位把保安費按外部勞務(wù)費計算，而有些單位則把保安費按“安措費用”計算。
有些單位在一些費用項目入賬時存在隨意性。重點包括材料費、修理費、低值易耗品攤銷等的核算存在較大的隨意性。例如，修理費是指汽車修理工時費用，辦公設(shè)施的維修（例如空調(diào)）、辦公室的整修費用，房屋建筑物的小維修（例如墻面需要粉刷、頂棚需要清洗等），道路地面的維修，照明線路維修費用。但是在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，修理費中包含聘用合同工的工資，例如：部分生產(chǎn)部門聘用司機的費用也在修理費中核算。 在核算時間方面問題也比較嚴(yán)重。查看每個供電分公司的財務(wù)賬就可以看到，大量的材料費、修理費用都是在11、12兩個月結(jié)算的。另外，由于成本費用方面下達(dá)指標(biāo)的剛性，導(dǎo)致“先入賬后干活”和“活干完了不入賬”的情況同時存在。這種嚴(yán)重滯后或提前的會計核算，使得企業(yè)在全年大部分時間里的財務(wù)數(shù)據(jù)失真，財務(wù)的過程監(jiān)控、成本預(yù)算差異分析的作用大打折扣。
3.成本控制精細(xì)化程度不夠
成本控制目標(biāo)簡單化。與其他企業(yè)追求成本水平的持續(xù)降低不同，被調(diào)研單位都把成本控制目標(biāo)定位在完成上級單位下達(dá)的成本指標(biāo)上面，既不要超支，也不要節(jié)約。基于這樣的控制目標(biāo)，對那些無法完成的成本費用指標(biāo)（比如年底下達(dá)的大修項目資金），財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門會很自然地達(dá)成“先入賬后干活”的默契。
成本控制責(zé)任單一化。從省公司到供電分公司再到部門、班組，大家普遍存在一種認(rèn)識，就是成本控制是財務(wù)部門的事情。對于供電分公司或供電支公司來講，還存在一種心理，就是成本控制是上面的事，上面給多少下面就花多少。這種把成本控制責(zé)任向上往財務(wù)部門推的思想，加之成本費用核算不及時、不規(guī)范的現(xiàn)狀，使得各單位成本控制職能相對弱化。
成本控制手段指標(biāo)化。各單位在控制手段方面更多依靠成本預(yù)算指標(biāo)的剛性約束作用：超出考核指標(biāo)，就不給錢，不報銷；只要不超出考核指標(biāo)，怎么支出由成本中心負(fù)責(zé)。對于支出的合理性、合規(guī)性缺乏相應(yīng)的程序控制，這樣導(dǎo)致被考核單位在各成本項目間進行隨意調(diào)劑，對成本信息的真實性和準(zhǔn)確性造成嚴(yán)重影響。
4.各單位成本水平相差懸殊
通過測算，被調(diào)研的各供電分公司，無論是從資產(chǎn)原值、凈值，還是輸電線路長度等的維度，各單位資產(chǎn)消耗的材料費水平差異都比較大。有鑒于此，我們認(rèn)為在此基礎(chǔ)上按照“平均先進性”測算出全省統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本并同步實施，存在一定操作難度。
（三）運營成本管理問題成因分析
1.電網(wǎng)企業(yè)管理模式影響基層成本控制積極性
電網(wǎng)企業(yè)實行收支兩條線，電費收入全額及時上繳省公司，資本性支出和收益性支出均由省公司統(tǒng)一核定劃撥。對上級管理部門實行“計劃上報，定額使用”的資金流轉(zhuǎn)體系。這種“收支兩條線”、“專款專用”的做法，具有統(tǒng)收統(tǒng)支性質(zhì)，由企業(yè)財務(wù)部門向上級管理部門的財務(wù)部上報年度用款計劃，由其審定后撥款，而財務(wù)數(shù)據(jù)基本上依據(jù)各責(zé)任成本中心往年的實耗數(shù)據(jù)進行均衡并結(jié)合本年向上級申請的新項目、費用等情況匯總，按此分配下達(dá)。各責(zé)任成本中心在此額度范圍內(nèi)使用資金，財務(wù)部門無力控制，各責(zé)任成本中心又無控制壓力，往往是以往的實際消耗決定了下一次資金的使用與成本消耗，因此導(dǎo)致企業(yè)追求效益的動力不足。
2.成本管理機制影響成本控制力度
財務(wù)工作與企業(yè)內(nèi)各責(zé)任成本中心的各項生產(chǎn)經(jīng)濟活動有著直接或間接的聯(lián)系，貫穿于企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營過程，有效的成本管理對企業(yè)的經(jīng)營管理將產(chǎn)生從宏觀到微觀的指導(dǎo)作用。但由于成本管理只注重成本預(yù)算的下達(dá)和成本結(jié)果的考核，沒有介入經(jīng)濟活動的過程管理，致使成本一經(jīng)發(fā)生，就沒有挽回的余地。以資金管理為例，資金管理的權(quán)力樞紐下放后，財務(wù)部門很難從整體上做好資金預(yù)算，由其他部門和班站負(fù)責(zé)的資金額度使用在實際執(zhí)行中更多的考慮了生產(chǎn)與質(zhì)量的需要，沒有足夠的精力去研究經(jīng)濟、節(jié)約的使用方法和使用效益。
3.成本管理的責(zé)任體系不健全，基于業(yè)務(wù)動因的成本差異分析不足
成本分析，是指對成本計劃完成情況及其影響因素所進行的事后分析。成本目標(biāo)的確定、成本差異的分析需要從財務(wù)結(jié)果出發(fā)，追根溯原，找出業(yè)務(wù)和管理動因。但是由于電網(wǎng)企業(yè)（尤其是各供電分公司）的成本管理責(zé)任多半停留在財務(wù)部門，甚至只是財務(wù)一兩個財務(wù)專責(zé)的崗位上，成本管理成了財務(wù)部門一家之事，因此成本的分析廣度和深度都顯不足。現(xiàn)有的成本分析一般局限于與往年數(shù)據(jù)的比較，與預(yù)算的比較，多為總量上的比較，沒有分項目、分部門進行分析。成本分析不力，進一步導(dǎo)致成本失控的責(zé)任無法明確，也就無法落實降低成本措施。
4.局部剛性過強與整體剛性不足同時并存，成本考核制度有待完善
近年來，成本考核的推行，在一定程度上起到了成本控制的作用，“材料費、管理費絕對不能超支”的原則從省公司到供電分公司再到各生產(chǎn)部門和職能部室被嚴(yán)格遵守，剛性很強。但是，在省公司層面和供電分公司層面，總成本控制方面卻表現(xiàn)出剛性不足的現(xiàn)象。出于謹(jǐn)慎性的考慮，省公司或供電分公司一般只把全年成本預(yù)算進行部分分解，其余部分則以追加預(yù)算的形式處理。因此在成本執(zhí)行過程中，一些超過成本指標(biāo)的成本中心則會提出很多理由，去爭取追加預(yù)算解決資金來源，或者將考核成本向非考核成本轉(zhuǎn)移。例如，供電分公司一般對下一級成本中心考核材料費和其他費用，而對于修理費則不納入考核，這種考核方式直接導(dǎo)致將材料費打包進大修理項目中，或者在材料費和其他費用之間進行調(diào)劑。在考核結(jié)果應(yīng)用上，表現(xiàn)為獎少罰少，沒有在調(diào)動各部門成本控制的積極性方面達(dá)到預(yù)期效果。 三、山西省電力公司成本管理體系概述
山西省電力公司成本管理體系建設(shè)的總體目標(biāo)是：以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，運用過程方法和系統(tǒng)管理方法實現(xiàn)全員、全過程、全方位的全面成本管理。
全面成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略性、企業(yè)內(nèi)部全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的綜合性的成本管理。其特點表現(xiàn)在以下五方面：企業(yè)高層的戰(zhàn)略性思考；企業(yè)內(nèi)部全員參加的成本管理；企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)全過程的成本管理；市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理；成本管理各環(huán)節(jié)的全面管理。
（一）影響山西省電力公司成本管理模式選擇的因素
電網(wǎng)行業(yè)特性。電網(wǎng)運營行業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，具有技術(shù)密集性、資金密集性和資產(chǎn)分散性的行業(yè)特性。上述特性要求電網(wǎng)企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃保證電力資源的合理配置；通過設(shè)備的高可靠性保證生產(chǎn)過程的連續(xù)性，保證電力供應(yīng)的安全性；同時，電網(wǎng)企業(yè)還應(yīng)通過市場化運作，獲取經(jīng)營收益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，電力資產(chǎn)的投資規(guī)劃與運營維護至關(guān)重要。
電網(wǎng)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)。前面已經(jīng)提到，電網(wǎng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本由購電成本和供電成本組成，其中購電成本目前以執(zhí)行國家計劃為主，企業(yè)基本沒有自主性；而供電成本基本為固定成本，其中近40%為電力資產(chǎn)的折舊費。因此，電網(wǎng)企業(yè)成本管理不僅要關(guān)注運營階段的成本消耗，更要關(guān)注資產(chǎn)形成階段的成本消耗。
（二）山西省電力公司成本管理體系構(gòu)成
根據(jù)國內(nèi)外先進的成本管理理論與實踐經(jīng)驗，結(jié)合山西省電力公司成本管理實際，課題組將山西省電力公司全面成本管理體系歸納、整合如圖1所示。
四、推進全面成本管理體系建設(shè)的其它建議
（一）加強電網(wǎng)建設(shè)前期的目標(biāo)成本規(guī)劃，實行源頭控制
電網(wǎng)企業(yè)運營成本中固定資產(chǎn)折舊大約占到40%的比例，這些成本在電網(wǎng)建成時即已確定，運營環(huán)節(jié)無力調(diào)整。因此，這部分成本的控制應(yīng)從電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計階段入手，加強目標(biāo)成本規(guī)劃，實行源頭控制。就省公司而言，目標(biāo)成本規(guī)劃的具體流程如下：
1.確立初步目標(biāo)成本。即以行業(yè)材料和工時定額水平確定目標(biāo)項目的初步成本。
2.對目標(biāo)成本，按照某種特性（功能、構(gòu)造、成本要素、時間要素等）進行分解，使“可供使用的目標(biāo)成本”布局具體化。
3.布局完成后，應(yīng)盡可能在各部位都采用保證質(zhì)量前提下的節(jié)約式施工方式，確保目標(biāo)成本的達(dá)成。
需要說明的是，上述三個步驟在實際工作中并不是一次性達(dá)成的，往往需要多次的循環(huán)往復(fù)。由此可見，目標(biāo)成本直觀而言，是一種多重循環(huán)擠壓的降低成本方法，通過逐層逐次不斷地擠壓來達(dá)到降低成本的目的。另外，由于電網(wǎng)企業(yè)的社會責(zé)任影響，目標(biāo)成本規(guī)劃決策中價值工程方法常常要結(jié)合其他影響因素后決策。
目標(biāo)成本規(guī)劃工作主要由省公司戰(zhàn)略發(fā)展部門聯(lián)合工程設(shè)計人員和財務(wù)人員共同完成，實施初期的首要工作是建立目標(biāo)成本規(guī)劃的組織、制度和運行機制。
（二）準(zhǔn)確、及時核算產(chǎn)品成本，保證成本指標(biāo)的真實性和可比性
準(zhǔn)確及時核算產(chǎn)品成本，是現(xiàn)代全面成本管理的重要組成部分。成本核算是否及時、準(zhǔn)確，直接影響企業(yè)的損益，對企業(yè)經(jīng)營決策有著重大的影響。成本核算，既是對省公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)耗費如實反映的過程，也是為滿足省公司管理的要求進行成本信息反饋，對省公司成本預(yù)算的實施進行檢查和控制。因此，各部門的成本核算必須滿足公司關(guān)于成本核算的基本要求。正確運用成本計算方法，嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)定的成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，及時對材料費、修理費、工程項目成本進行核算、結(jié)轉(zhuǎn)，是實現(xiàn)有效的成本過程控制、成本差異分析的基礎(chǔ)。
（三）加強成本管理培訓(xùn)，提高職工成本意識
成本管理工作涉及電網(wǎng)的規(guī)劃、設(shè)計、運行、維護、電力營銷及管理等各個方面。因此，在一系列成本管理方案出臺的同時，省公司及各供電分公司應(yīng)建立職工職業(yè)繼續(xù)教育體系，把成本教育深入到工程、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷領(lǐng)域，使全公司職工都樹立“我為成本負(fù)責(zé)”和“下道工序就是顧客”的成本意識，做到成本控制一環(huán)扣一環(huán)。
