在企業資金管理上，我們一直將資金管理分為四個層次，即了解、使用、控制、運作。目前，在資金管理方面，我國大部分企業還僅僅停留在了解和使用的層面上。”國資委研究中心“產融結合與風險控制課題組”專家解洪波日前在接受《中國會計報》記者采訪時表示。
而金融危機的到來，無異于一個助推器，讓企業家們開始思考要如何通過資金的信息化管理打造產融結合與風險管控的平臺。
建立企業內部資金管控平臺
“產融結合是實體產業和金融業發展到一定程度的產物，也是國有企業改革發展的必由之路，而且，產融結合必將引領出資金管理的新天地，即以信息化手段為基礎，建立企業內部資金的管控平臺。”解洪波表示。
事實上，產融結合最早是以資金集中管理為突破點的、金融資本和產業資本不斷融合的過程，如今建立在產融結合基礎上的資金管理系統已經不僅僅是資金的集中管理，還要發展成為集團內部的一個金融體系平臺。
“這種管控平臺不單單局限于貨幣資金和票據的管理，實際上是將管控手段里的預算、投融資、票據、外匯、風險預警等綜合在一起。這樣，我們就從開始所說的集約化金融服務，變成一種集團化金融管理，最后才有可能成為集成化金融支持。”解洪波分析說。
我國企業在資金管理上存在不足，一個主要的原因就是缺乏經驗，而企業之間也缺少必要的交流與互動。這源于企業對信息化認識的不足。但現在，這種狀況已得到很大改變，引入信息化已成為企業的共識。
“攀鋼在最早引入資金管理系統的時候，并沒有什么概念。當時，銀行已經陸續推出了網上銀行，我正好在廈門的一個會議上看到北京某ＩＴ企業給一家客戶做的資金管理系統，覺得他們的做法和思路確實都很先進，因此就引進了這套系統。”攀鋼集團財務公司網絡信息部經理陸玫介紹說。類似的情況，并不僅僅是在攀鋼身上發生過。
“國外整整比我們先行了２０年”
在采訪中，解洪波講了一個有趣的例子。今年，國資委對國有企業重點考核的幾個方面中就包括了資金管理，為此，一家知名國企決定上一套資金管理系統。這家國企的負責人表示，上這套系統的目的有兩個，一是希望考核過關，二是希望能夠了解下屬７０多家企業的資金狀況。
作為一家大型國企，集團公司不了解下屬子公司的資金狀況，這在國外是不可想象的。這不僅是我國企業資金管理和國外企業差距的問題，也反映出我國全民對資金風險控制或資金管理概念認識的缺乏。
“我們現在所做的事情，國外整整比我們先行了２０年。”解洪波指出，“我們現在的資金管理監管系統，主要是通過建立量化標準、限額管理、業務監控以及風險預警四個部分來實現的。而且從使用情況來看，到目前為止，這套系統還比較適合，但這些事情實際上是國外企業在上個世紀８０年代初已經在做的事情。”今年，國資委要求對央企的資金管理進行考核，其作為外力必將有效地推動企業資金管理的前進，但如何將資金管理的觀念深植企業管理的觀念中，這恐怕不是一次考核或一朝一夕所可以達到的。“這應該是國家政策、企業、社會環境以及社會整體信用等幾個方面來共同促進的。”解洪波表示。
