企業是一個以盈利為目的的經濟組織，通過生產產品和提供勞務，取得相應的收入，從收入中扣除各種費用和支出，就是企業的盈利。收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度應高于成本的增長速度；若收入增加的同時，成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企業的經濟效益，反而會使企業的經濟效益下降，甚至發生虧損。尤其是在激烈的市場競爭條件下，有時為了競爭的需要，可采取降價的策略，競爭的雙方都要以較低的價格來搶占市場份額，即所謂的打價格戰。在這種價格戰中，企業一旦擁有成本領先的優勢地位，競爭對手就很難在價格上與其競爭，因此成本降低對于企業的發展壯大就顯得尤為重要。下面就讓我們來看看這方面的一個典范——戴爾公司。
一、戴爾模式成本優勢分析
個人電腦巨頭美國戴爾公司在2004會計年度，盈利30.4億美元，明顯多于2003年度的26.5億美元，同期銷售收入從上年度的414.4億美元增加到492.1億美元。其中，由于對海外和對美國企業客戶銷售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司創下134.6億美元的銷售記錄，同比上升17%。
在全球PC市場普遍低迷的大環境下，戴爾公司卻一枝獨秀，高速發展。戴爾的成功與公司著名的“戴爾模型”關系密切，而這“戴爾模型”在很大程度上又仰仗成本優勢。
（一）直線定購帶來的成本優勢
1.依定單生產，定單與庫存信息聯系互動，大幅降低了庫存成本，減少了風險
戴爾的成品都是客戶定購并已付款的，自客戶下定單開始，7天以內的時間，產品就要送到客戶手中。戴爾沒有自己的成品庫存，戴爾公司的產品都是直接送進物流公司的卡車集裝箱上，這不僅意味著減少資金占用，還極大的避免了高科技企業所有的高風險，自然而然的降低了成本。
2.原材料庫存居全行業最低
以信息代替庫存，依需求決定供給，接到定單才開始生產，暢通的信息反饋渠道，使公司第一時間得到市場的需求，市場需要多少產品就生產多少，當然不會造成原料過剩。
3.合理保持與供應商的關系，優化供應商數量
一方面，戴爾公司要求其供應商不僅在效率（產品開發效率、產能效率、庫存效率）上保持先進，還必須保證產品質量。公司采用量化的評估方式，對供應商提出具體全面的質量管理要求，而且直接引入市場上用戶的反應這一客觀性數字。這樣供應商生產的零部件就可以直接進入下游公司的生產線而無需進行來料抽樣檢驗。這種要求稱之為“Ship to line”即從供應商生產線直接貨運到客戶生產線。
另一方面，維持與眾多供應商的關系，這無疑在營運上增加了其復雜性和成本。因此，戴爾公司站在戰略的角度，嚴格評審供應商的資格，簡化供應商的數量。節約的成本增加了戴爾的競爭力。事實上，戴爾與數百家供應商打交道，但其中90%的零部件來自20家主要合作伙伴。
4.最高效的產品銷售通道，省去中間環節，節省銷售成本
將先進信息技術與供應鏈管理理論有機結合，使得售前活動、生產制造、產品發送、系統安裝、技術支持等環節形成一條和諧的供應鏈，使各個環節成本降到最低。通過網上直銷渠道，戴爾公司直接與消費者建立關系，公司可以提供個性化的服務，而且充分掌握所有客戶的資料。
5.利用一種逆差，購貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾公司卻可以向原料供應商延緩付款
公司不必通過經銷商，每賣一臺計算機都能取得現金，現金流量大，提高了企業的運營彈性。運用這樣一個時間差，使得應付賬款與應收賬款的關系顛倒過來——即在未來的7天內，顧客已經幫戴爾把錢付了，這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。這種逆向的資金流動導致了零營運資本甚至負營運資本。
（二）先進的成本預測系統
為了進一步降低成本，戴爾公司開發出一套先進的成本預測系統。通過這套系統，戴爾的供應商定期提供最及時的產品成本和價格信息，同時它還開設了一個專門的門戶網站，隨時掌握有關庫存和客戶采購信息，而這些都能幫助戴爾對可能出現的構件短缺提前做出準備，及時調整采購與生產計劃，避免生產過量造成積壓，或者延誤時機。而戴爾的“成本一覽表”匯集著供應、生產與銷售的全面綜合信息，通過這個詳細的表，戴爾對每種產品進行更精確的成本預測與核算，然后根據成本信息，在充分考慮產品數量、利潤目標和發貨時間上，對價格進行適當調整，確保在市場上的價格優勢，使超人一等的出貨速度得以持續，從而使庫存維持在一個較低的水平。
（三）技術開發上的謹慎態度有效降低了成本
跟SUN和IBM相比，戴爾并沒有在技術開發上投入過多的資金，而是靜觀市場變化。當某一個新產品推出后，市場不斷成長壯大，在技術規格上已經沒有什么風險時，它再果斷進入。戴爾技術開發的投入費用在銷售額中的比例為1%，而SUN則高達16%。并且，如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，它會立即終止。這種策略不僅更穩妥、有效的降低了市場風險，同時，也節省了大量的費用。
戴爾全球首席運營官羅林斯表示：“在別的公司，發明新產品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節約開支的人將被當成英雄。”
（四）在其他細節上進一步降低成本
為了盡可能多地降低成本、增加利潤，戴爾在每種新產品推出的各個環節上都嚴格計算，從而保證自己始終在生產最賺錢的產品，而且公司會量化考驗在媒體上所做廣告的直接效果，對銷售人員一律采取最為直接的物質激勵方式。
在明確哪些因素能帶來價值的前提下，戴爾首先制定了經理人底薪，且只相當于高科技公司的平均水平；而更大一部分潛在收益源于以長期的股本收益為基礎的分紅，正是這部分收入激勵經理人不斷增加股東價值。
戴爾的年度獎金中包括對成功執行戰略的獎勵，像運營利潤率及客戶滿意度等價值動力都被用來設定成考核經理人業績的激進指標。例如，盡管2001年公司的業績和同行相比還是很好，但公司首席執行官Michael Dell 2001年度僅拿到25%的獎金，只是因為公司沒有能夠實現一些激進的內部目標。
綜上來看，不斷降低的成本為戴爾帶來的是市場份額的擴大、銷售額的增大和利潤的增加。
二、中國企業效仿戴爾模式的現實分析
戴爾在成本降低方面的優勢無可比擬，除此之外，戴爾在財務上最能吸引我們注意的便是存貨管理。作為戴爾黃金三原則之一的“摒棄存貨”在戴爾的成功之路上立下了汗馬功勞。但是基于國情我國的企業需要對此有選擇性地借鑒。
（一）目前中國的國情不支持零庫存
零庫存無法在中國實現與中國的物流鏈有關。中國的物流業尚處于起步階段，效率上還難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中的承諾，尤其是非中心城市的用戶就更難做到了。而且，一般收入階層的中國用戶恐怕也很難接受為了享受一次上門服務而多付出幾百塊錢這樣的事。
我國家電業的老大級企業海爾，也曾禁不住這零庫存的誘惑，進行嘗試。這讓人頗為不解，外來和尚都開始念中國經了，中國和尚還偏要去學外國經。結果常常是學了個四不象。海爾聲稱實現了“零庫存”，卻引來了一片質疑。海爾生產線的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消費者的“需”生產，結果總部確實實現了零庫存，但在各分公司都有規模巨大的變相庫存。于是直銷成了一種分散倉庫的“體力運動”。這種偽零庫存，令企業得到的也只是一個管理優秀的虛名而已。
（二）解決庫存問題最有效的工具是能夠對市場做出準確預測的實時信息系統
為什么一向強調“直接”的戴爾公司堅持著三原則：摒棄存貨、堅持直銷、傾聽顧客需求；如果直銷能有效降低庫存，那么只要后面兩條就行了，何必多此一舉？這樣的舉動對于崇尚簡單的戴爾無疑是畫蛇添足。我們只需進行簡單的邏輯判斷就能得出這樣的結論——直銷并非意味著低庫存。
一直堅持直銷的戴爾公司歷史上遭受的第一個重大挫折就是因為庫存過大。1989年，戴爾公司在市場景氣的時候，買進的存儲器超過實際所需。隨后存儲器價格一路下跌，存儲器的容量突然從256K提升到1M，戴爾公司在技術層面上也陷入進退兩難的窘境，最終導致虧損。因此我們可以得出這樣的結論，直銷與低庫存之間，并不存在充分必要的關系。
對于企業而言，庫存是企業規模擴大后，由于對消費者需求信息判斷不準，為避免由于缺貨而導致需求鏈斷裂而給自己造成的麻煩，如：庫存少，容易供不應求失去市場；庫存多，則面臨資金占用、庫存管理費用和庫存產品價格降低的壓力和風險。可見，庫存的根本原因在于廠商和消費者之間的信息不對稱。如果能夠準確的預測、判斷市場的需求，庫存自然可以控制在可接受的范圍內。所以，解決庫存問題最有效的工具是能夠對市場作出準確預測的實時信息系統。戴爾的實踐證明，取代庫存價值的是信息價值，而不是直銷價值。直銷只不過是在特定細分市場中協助創造了信息價值。
和廠商有效連接的信息系統是降低庫存的最重要前提。能有效降低庫存的信息系統必須具備三個特征：⑴信息源準確；⑵信息渠道中無信噪；⑶快速準確。由于目前IT系統提供的技術可實現性，前兩個特征變得更為重要。不同的細分市場，基于客戶需求的信息流動有不同的特點。在追求個性和技術領先的市場以及不成熟市場中，最終用戶往往難以清晰描述其產品需求，零售商、集成商、服務商起著不可或缺的引導作用。顯然，在這些類型的市場中，對客戶需求的預測和引導顯然是熟悉當地市場的經銷商更有發言權。有經銷商介入信息系統，可以保證信息源的相對準確。而在成熟市場，這一信息系統可以和用戶直接對接。因此，中國企業現實中應注意，不同市場類型，需要不同的信息系統與之匹配，以此對市場做出更準確的預測。
三、“戴爾模式”對中國企業的啟示
（一）轉變成本降低觀念，適應新時期要求
1.降低成本的基本原則
⑴顧客至上。要以顧客為中心，就必須統一規劃產品的交付時間、質量和成本，同時做到更快、更好和更便宜。要在無損于產品質量的條件下降低成本。降低成本，并不意味著其結果將導致產品質量的下降。產品成本的降低決不允許產品的粗制濫造。
⑵尋求長遠發展之道，降低成本是企業當仁不讓的選擇，但是不能因為降低成本，而忽視了社會責任、商務道德。社會責任的履行確實耗費企業一定的資源、提高了企業經營成本，但從長遠來看，這種資源的消耗有助于樹立企業熱愛自然、熱愛人類的良好形象，一個對社會負責的企業，才能在消費者心目中樹立良好的企業形象，為企業的持續發展奠定基礎。 （3）系統分析成本發生的全過程，全方位降低成本。把技術、生產、經營、財務等有機地結合起來，實現全員、全方位和全過程的成本控制。降低成本不僅指降低生產成本，還包括企業其他作業的成本，如研究與開發、設計、營銷、配送、售后服務等成本。由于高科技的發展，非生產成本的比重越來越大，許多企業的非生產成本已經超過生產成本。降低成本不僅指降低生產和其他作業成本，還包括管理費用和財務費用的降低。降低成本不僅指降低企業本身的成本，還要考慮供應商的成本和客戶的成本。如果企業自身的成本降低了，而客戶和供應商的成本增加了，并不能給企業帶來長遠的利益。成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節約永遠不會體現在企業所關心的利潤中，降低也變得毫無意義。
如邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗，以及濰坊亞星集團有限公司實行的“購銷比價管理”，把企業管理成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對供產銷全過程的控制。這些方法結合企業實際特點，對降低企業成本有一定的作用。
（4）將降低成本作為企業發展過程中的重大方針，持續的降低成本。降低成本不應是應付經濟蕭條的權益之計，而是企業的根本方針，應持續不斷的進行。這里所講的“持續不斷”有三層含義：第一，是指成本降低沒有止境，在企業的存續期間內要始終考慮成本降低的問題；第二，降低成本必須盡快進行，成本與利潤密不可分，為了領先，必須在成本上體現優勢；第三，成本降低的標準要不斷提高，俗語說的好“不進步就是退步”，要想保證本企業的持續發展，一刻也不能停止在降低成本方面所做的努力。
2.成本降低是方法、是過程，而非目的，企業追求終極目標是成本降低后的效益實現
需要注意的是“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不是節省或減少成本支出而是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。
如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如果增加產品功能會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
再比如，企業推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用支出，但能使企業獲取更好的收益；引進新設備要增加開支，但因此可節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；為減少廢次品數量而發生的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是正確的成本效益觀的體現。
（二）成本降低的有效途徑
1.開發新產品，改進老產品，提高產品性價比
海爾平均每個工作日開發1.2個新產品，每天申報2.3項專利，居國內企業之首。1999年，海爾80%的銷售收入來自新產品。以空調為例，海爾的多項技術居世界領先地位。其中，海爾空調變頻及一拖多技術代表了世界空調技術最高水平，成為中國首次向歐洲輸出變頻技術的企業。創新為海爾發展提供了充分的技術支持，用戶有了較大的選擇，海爾品牌的美譽度也深入人心。收入上升，加上技術領先帶來的成本優勢，自然獲得利潤優勢。
2.采用先進的工藝流程、設備、材料，提高企業技術含量
在IT業，戴爾公司是個另類。在其他品牌大拼研發之際，它卻反其道而行，繞過技術的門檻，成為產品的供應商和銷售商。戴爾幾乎將全部精力用于強調產品如何滿足客戶的需求上。通過對直銷、標準化、零庫存等經營策略的探索與實踐形成了企業獨特的經營模式。
有人說戴爾沒有專利，其實不然。戴爾有1000多項專利，其中550多項在營運領域，100多項在工業生產制造領域，大多和流水線、包裝自動化有關。正是有了這些核心專利，才使戴爾的歷程變得格外的明確和細膩，才使得其模式無法輕易被模仿，取得了成本降低的巨大成功。
再如，聯想在其渠道發展由粗放型、低功能初級狀態發展為高技術含量這個過程中，具有標志性的事件是ERP的實施。ERP實施不僅大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數量、質量和效率，聯想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元。表1是實施ERP前后的一些財務數據。
3.加強企業員工的成本意識
企業要注意加強對員工的培訓，一方面提高其技術水平，將企業的增長模式向集約化轉變；另一方面，樹立全體員工的成本意識。工人離生產流程最近，他們是戰斗在企業第一線上的成員，對成本最了解，是成本降低策略的最終實施者。只有企業中員工的成本意識得到了加強，才能使企業成本降低的目標得到更快、更有效的落實。
4.不斷改善成本降低的目標
企業不斷改善成本降低的目標可以分為以下五個步驟：第一，草擬下一會計期間的銷售計劃。根據銷售量計劃，公司按照一定比例訂立目標利潤，然后以上一會計期間的直接人工、直接材料等成本資料作為參考，估算出預計的成本值，并進一步估算出預計利潤。目標利潤與預估利潤之間的差異是公司目標利潤改進的空間。第二，專注于如何實現目標利潤。為了實現目標利潤，公司必須針對除固定成本之外的絕大多數成本項目設置成本管理目標值。這個目標值被分割并分配到產品生產過程中的各個工作小組。為了確保這個目標是合理的和可實現的，管理層和會計部門要反復測算和協商，取得一致意見。第三，仔細評估所有的作業，制定成本改進計劃。為了實現預定的成本降低目標，非增值作業將被降到最低限度以至于徹底消除，生產過程可能耗用的資源也會被重新配置。第四，月末，比較成本實際降低與目標降低額之間的差異，任何差異都要進行分析和解釋。考慮到在成本持續改進期間可能有一些諸如設計改變、原材料價格變動等因素的變化，允許有一定的差異許可范圍。第五，為了進一步接近設定的成本管理目標，成本管理團隊根據差異分析結果，綜合考慮其他改進，進行持續不斷的努力。
我們的目的是降低成本而不是保持成本，在這個過程中不妨根據企業的具體措施設定一個測量參考值。如，在日本西鐵城手表有限公司，公司以直接人工成本作為成本制度的重點，所以使用“實現率”指標來度量成本節約水平。其計算公式是：實現率＝實際人工小時÷標準人工小時。各工作小組的實現率每月計算一次，各產品的實現率每半年計算一次。實現率的期望值是100%，這反映了成本節約目標已被按月納入標準體系。如果一個小組的實現率高于101%就要進行審查。在審查中，組長要說明如何確保下個月的實現率回到100%。實現率高于100%的頭一個月，標準并不修改，這就給小組造成壓力促使其實現成本節約目標。如果實現率在接下來的第二個月仍然高于100%，那么第三個月時標準會被修改，從而反映該小組沒能實現成本節約目標。即使目標已經被調整了，但是關于既定目標為什么沒有實現以及今后如何實現的討論仍會繼續，如果與負責人的個人能力有關，這將會影響他個人的業績評估和提升。
（三）提高資本運營效率，增加企業盈利能力
在企業營運方面，中國企業與國外企業有著明顯的差距。與最發達國家相比，中國企業流動資產運作水平存在10年以上的差距。據統計，1992年國有獨資與國有控股工業企業占有流動資金超過1萬億元，年周轉速度是1.65次，而到1999年，流動資金占用超過3萬億元，年周轉速度降為1.2次。足見其落后程度，原材料、外購件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費用有增無減。國有商貿企業的情況也是一樣。降低生產企業流動資金占用、降低物流成本，是提高資金利用率，從而提高產品市場競爭力的關鍵環節。只有如此，才意味著有了真正可以參與國際競爭的能力。
日本的一些優秀制造業（包括批發、零售）流動資金年平均周轉15-18次，一些跨國連鎖企業，如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等公司，流動資金年周轉速度達到20-30次。可以看出，人家的一元錢頂幾元、十幾元、幾十元，而我們的錢是幾元、十幾元、甚至幾十元不頂一元。如果我國國有獨立核算工業企業資本周轉速度達到沃爾瑪等企業的水平，一年內周轉30次，那么占用的3萬億流動資金將相當于90萬億元。沉淀的資金和快速流動起來的資本價值形成了巨大的反差，這對于資金尚不充裕的我國具有極大的潛在經濟意義。
