【摘要】成本費用的降低是一項系統工程，應把它放在戰略的高度對待，要實施以獲取高效益為前提的成本降低戰略。
降低成本是增加贏利的根本途徑。降低成本可以增加利潤，但并不是說一切成本降低都會增加利潤。有效的成本降低過程才會增加利潤，相反有時成本增加而帶來收入的更大增加，也起到相對降低成本的作用。
一、實施降低成本的日常管理
（一）建立預算和考核目標責任制
預算是企業年度經營目標的細化和分解，可以按本年利潤、收入目標確定企業的成本和費用目標，根據歷史數據及本年任務確定各個成本及費用明細項目的預算目標，把預算和考核落實到部門和責任人。財務部門負責編制和分解預算單元，每月對預算執行情況進行分析，超支部分責成有關責任人員加強控制。基層單位必須嚴格執行分解的預算單元，月底考核，節獎超罰。同時，在公司的年度業績評價考核工作中，成本指標可以作為一個層層考核的主要指標，通過考核進行獎懲兌現，最終目的是保證公司成本降低總目標的完成。
（二）抓住成本降低的重點，把降低成本的目標控制在標準成本之內
每個企業都有自己的成本結構，首先應找出成本的主要組成部分作為成本降低的重點。外購配套件和材料占公司產品成本的大頭，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定點和定價權集中在總部，以便于發揮大規模、成批量采購的優勢；成立專門的采購部門，專職負責采購價格的管理和采購成本降低的任務，承擔降低采購成本的主要責任，把采購成本降低作為其主要考核指標，把完成情況與其報酬掛鉤；在采購管理中嚴格執行比價采購或招標采購，通過貨比三家選擇質優價低的供應商。
（三）控制制造費用和人工費用
對于制造企業來說，制造費用中燃料動力費用也是成本控制的重點之一，是可控費用。財務部門和生產工藝部門應一起制定比較合理的消耗標準定額，并使絕大部分制造費用的發生控制在標準定額之內，實行從工廠到車間，再到班組和個人的層層考核，落實責任。通過動力費用的有效控制，達到降低成本的目的。由于制造費用變化受多種成本動因的作用，所以通過合理安排生產，減少生產中的等待環節，減少設備的空載時間，提高設備的利用率等手段
也可以起到降低制造費用的目的。
（四）控制期間費用總額，以預算促管理，嚴把審核關
一般的做法是將部門費用的發生嚴格控制在預算之內，由財務部門進行部門核算并嚴格監控，費用發生部門嚴格執行預算控制。為此，要建立嚴格的費用審核流程。先要提出申請并經過審核；費用發生后及時報賬審核；費用報告填寫規范的審核；超期不報賬或超預算定額報賬的處罰等。在管理費用控制中，根據單位情況確定控制對象，一般主要對招待費、修理費、差旅費、通訊費、辦公用品費用等容易超支失控的項目制定專門的管理辦法，最好按單位制定預算定額，一次包死，年內不調整。
（五）提高資金周轉速度，降低占用成本
主要是加強對應收賬款和存貨的管理。應收賬款管理應堅持預算管理、責任追究制度和信用政策相結合的原則，積極制定措施努力降低收賬機會成本、壞賬成本和機會成本。在不影響銷售的前提下，應收賬款的資金占用成本應逐步降低。存貨管理應通過上下游渠道的價值鏈關系努力實現零存貨管理，降低存貨占用成本。現在很多單位采用網上采購和送貨上門制度，既達到了促銷的目的又減少了存貨占用成本。
（六）重視成本管理的基礎工作
應加強基層成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的記錄、定期召開成本工作例會等。因為內部基礎工作是成本管理的必要組成部分，是基本的控制反饋過程，只有經過扎實的基礎工作，才能夠提供準確的信息，制定進一步的控制目標。
二、實施降低企業成本的戰略管理
（一）必須明確戰略性成本增減與企業的利害關系
戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是失敗的；另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的核心競爭實力，則這種成本增加就是有利的。例如，市場中顧客需要某種產品具備一種新功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會增加制造成本，但如果不增加這種成本，則企業的競爭地位就會被削弱。因此，這種成本增加就具有戰略意義，是可取的。在成本管理的實施中，企業管理者應該首先具備這種辯證思維方式。
（二）確定戰略成本降低目標
通過降低成本途徑的選擇和控制方式的選擇，確定成本降低的管理重點，然后將現行成本與市場允許的成本差額看作是成本降低的總目標，則成本降低的總目標與企業可實現的成本降低目標之間的差額確定為戰略性成本降低目標。通過價值分析，確定的戰略性成本降低目標不能過大，否則就使開發者喪失信心。若新產品的開發具有可行性，戰略性成本降低目標又不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，有可能使生產力過度浪費，并最終使得目標成本管理失效。因此企業應該在降低成本的過程中注意確定好成本降低的戰略目標。
（三）正確運用價值鏈關系，實施成本壓力的傳遞和設計
在新產品開發的整個生命周期中，市場層次的成本降低目標和產品層次的成本降低目標必須能夠對供應商、產品設計者施加和傳遞壓力。這種壓力就給產品成本降低帶來極大的好處，這種壓力也就是價值鏈中各相關單位的動力所在。我國邯鋼的成本管理倒推法就是很好的例子，從目標成本到車間班組個人，各環節之間都體現著壓力的傳遞過程。通過壓力的設計和傳遞的實施達到了成本降低的目的。戰略性成本降低目標設計也是這樣，該目標設計能給企業的供應商一種額外的壓力，使其在下一代產品身上將這種潛在壓力具體化。如果該企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將會失去足夠的競爭力。
（四）損失性費用降低的確定應恰當科學
損失性支出指廢品損失、消耗損失等。損失性費用雖不形成產品價值，也需列入產品成本，應當控制。在不考慮生產力水平的情況下，對損失視同非必要生產費用，主張嚴格控制，要求損失和消耗越少越好是可能的。若某種廢品損失在當今的生產力條件下是正常的、必要的，但為了堅持嚴格控制的理論，在生產中一味精工細作，廢品可能下降，為此精工細作的耗費可能超出降低廢品的所得，這也是不科學的。實際工作中必須多一些辯證思維，選擇主流大目標，在大目標正常合規的前提下降低各項成本動因。生產中物料消耗就是這樣。例如，機械運轉要添加潤滑油，多加固然浪費，如果一味控制，添加過少便會導致部件磨損，甚至出現重大事故；再有，固定資產壽命也不是越長越好，太長就要增加維護費用而且效率也不高。因此，我們反對孤立、靜止、片面地控制損失性費用，堅持理論和實踐的正確結合，這才是降低成本和增加效率的最佳平衡。
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