【摘要】筆者結合福建煤炭工業（集團）公司（以下簡稱集團公司）在資金管理方面積極創新并取得顯著成績的一系列新方法，談談自己的看法。
財務管理的核心是資金管理，資金集中管理是資金管理的重要內容。集團企業如何加強資金管理是當前財務管理工作的一個重要課題，特別是資金集中管理，許多集團企業都在做，但都無法深入下去，并且成了企業管理工作中的薄弱環節之一。福建煤炭集團（以下簡稱集團公司）在資金管理上積極創新，在實踐中探索出了行之有效的措施，不僅調劑了集團內部的資金余缺，保障了重點項目的資金需求，大大提高了集團的信用度，而且降低了財務費用，取得了較好的經濟效益。
一、加強資金集中管理的必要性
集團公司充分認識到企業管理的目標是生存、發展和獲利，而貫穿于企業管理全過程的就是資金，缺乏資金將喪失最基本的生存權利，更談不上企業的發展和獲利。財務管理是企業管理的核心，財務管理目標是股東財富最大化或企業價值最大化。推行以資金管理為核心的財務管理工作更有利于實現企業的管理目標，而加強資金集中管理能使集團公司有效控制資金并使資金使用最優化。因此，為實現企業管理的目標，切實加強資金集中管理已勢在必行。
二、資金集中管理的措施
?。ㄒ唬┩菩匈Y金全面預算管理，掌控現金流量。集團公司樹立現代企業管理理念，總結所屬單位長期以來在企業管理中創造出的成功經驗，結合現代企業制度的特點與要求，提出實施全面預算，對年度的預算編制提出了具體要求并作了細致安排。出臺了《財務預算管理暫行辦法》，明確了財務預算必須遵循五大原則（即一致性、分級管理、全面預算管理、實事求是、預算剛性等原則）。對預算管理組織機構、預算編制和批準、執行與調整、監督與考核作了明確的規定，成立了預算管理委員會。資金的使用及管理全面按照預算大綱的要求進行。通過建立準確的資金預算，使集團能掌握和控制未來的現金流量，及時調劑存量資金，充分發揮資金的使用效能。
?。ǘ┏闪①Y金結算中心，管理集團內資金調度和融資。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。集團公司通過成立結算中心作為集團資金調度、內部融資的具體實施單位，結算中心全面借鑒銀行的管理模式，行使結算管理和服務的雙重職能。具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金的存量。
（三）建立完善的資金管理制度，確保資金管理有序進行。完善的資金管理制度能保證各項業務的事前防范，保證資金的安全和完整。為進一步規范所屬單位的財經行為，加強大額資金管理，加速資金周轉，提高資金使用效益，減少各單位在生產經營過程中出現的風險，健全大額資金運作的預決算，保證資金安全，集團公司先后出臺了《資金歸口分級管理辦法》、《結算中心資金管理審批權限》、《集團公司資金管理暫行規定》、《集團公司關于印發資金風險控制小組議事規則的通知》、《集團公司關于要求所屬各單位成立資金風險控制小組的通知》等一系列資金管理制度，確保了資金管理的有序進行。
（四）嚴抓資金管理紀律，建立嚴格的獎懲制度。為了保證各項制度的順利執行，集團公司嚴抓資金管理紀律。為加強資金在結算中心的歸集力度，針對下屬企業多且分散，甚至有些單位處在邊遠山區，且銀行賬戶繁多、使用效率不高等的管理粗放問題，要求各單位必須開通網上銀行，并在結算中心開立賬戶，所有資金收支必須通過中心辦理，規定各單位在結算中心的存款不低于貨幣資金的90%，嚴格清理銀行存款賬戶，改變了多頭開戶、存款分散的現象。由于集團公司是“先有兒子后有老子”，即先有子公司后有母公司，子公司對資金的集中管理有抵觸情緒。為此，集團公司對資金管理紀律的執行情況加強檢查，要求財務總監每月分片監督、督促，審計、財務部門不定期抽查，結算中心負責日常的監督檢查，這就有力地保障了各項制度的順利執行。通過核定各子公司的限額存款，對超限額將資金集中存儲在結算中心的單位領導班子及有關人員予以定率獎勵，年終考核時與領導班子經濟效益掛鉤；對完不成資金集中存儲任務的單位，在領導班子年薪考核時按一定的比例給予扣減；對不履行集團資金管理規定的單位進行嚴厲的經濟處罰，促使各單位高度重視資金管理。
三、資金集中管理取得的效果
?。ㄒ唬┍P活了存量資金，減少內部沉淀資金成本。通過要求所屬各單位在結算中心開戶，可以全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態收支狀況，合理調度調劑閑散資金，加速資金的循環周轉。建立起符合市場經濟規律的新型資金管理體制，實現對集團所屬各單位的資金管理協調、整體監督控制、合理調度調劑，杜絕資金體外循環，實現內部資金按需流動、合理配置。同時，盤活了存量資金，減少了內部沉淀資金成本。僅在2005年中，集團公司根據資金集中管理辦法對所屬單位的賬戶進行了清理，核減了集團所屬單位賬戶109個，加大了資金的歸集力度，使得所屬各單位在中心的存款余額大幅上升，比年初增加了近10億元，調劑使用所屬單位資金近75億元，有效地實現了內部資金的統一監控和調度。而且還保持了合理的存貸款比例，集團本部貸款比年初降低12億元，實現下屬單位在中心的存款高于在中心的貸款，有效地解決了存貸款倒掛的現象，不僅保證了重點項目的資金，而且全年節約利息支出約4200萬元。正如福建省國資委領導的評價：“這是企業加強管理之后取得的效果,這也說明管理嚴與不嚴，制度執行與不執行，情況是大不一樣的”。
?。ǘ┨岣吡速Y金規范性、控制了財務風險。集團公司根據《資金風險控制小組議事規則的通知》成立了資金風險控制小組，由集團公司總會計師牽頭，財務、審計、規劃、法律事務室等部門的主要負責人參加，對所屬企業融資借款、擔保、反擔保、信用額度的評定等進行審核，嚴格審批程序和權限。資金風險控制小組成立后，履行大額資金運作審批前的預審核程序，對企業融資借款、擔保、單位信用額度評定等事宜進行審核并票決，有效地防范了資金風險。
（三）提高了集團的信用度、融洽了銀企關系。通過一系列資金管理規定的實施，集團公司能及時調劑集團內部單位資金，及時歸還到期銀行借款，集團公司及所屬單位從未發生過貸款逾期歸還，大大提高了整個集團的信用度，而且融洽了銀行及企業的關系，使銀行樂于跟集團公司合作，對集團的所有貸款均實行優惠利率，減少了集團的資金使用成本，單是優惠利率一項每年就可使集團節約幾千萬元的資金成本。
四、今后需進一步注意的問題
?。ㄒ唬┱_處理整體和局部的利益，實現集團整體利益最大化
現代企業制度要求集團必須建立高度集中的資金管理指揮系統。資金集中管理的實質是企業管理中集權與分權的問題，難免會引起基層單位的不理解，認為賬戶被收走，花錢不方便了，擔心賬戶資金不安全。為此，必須正確處理整體利益與局部利益的關系，樹立以集團利益為中心的思想，要使各單位從思想上認識到資金集中管理的重要性，舍棄本位主義，從而實現集團整體利益的最大化。
?。ǘ幦°y行對集團整體授信，進一步壓縮子公司銀行開戶數
由于集團所屬各單位較分散，且許多處在交通不便的農村，集團公司要監管各單位的銀行戶頭有一定的困難。集團公司通過積極跟銀行溝通，爭取銀行對集團總體授信，由集團公司根據預算的規定授權集團控股子公司使用集團的授信額度。這樣做，既保證了集團對下屬企業的動態總量控管，又簡化了下屬企業對日常經營所需的融資操作，子公司只能在有授信額度的銀行開戶，其余賬戶實行銷戶。這就解決了集團內部單位分散的問題，同時可以控制各子公司的貸款規模，壓縮子公司的開戶數，加強集團結算中心的監管力度。
總之，由于目前國有企業還存在所有權結構單一、所有者缺位、企業法人治理結構不完善、監事會監督乏力、內部人控制現象嚴重等問題，如何加強企業資金集中管理是實現管理創新、推動企業管理上水平、上臺階的重要環節，也是落實現代企業制度的迫切需要。福建煤炭針對集團內部單位的實際情況，在這些方面作了一些嘗試，也取得了一些成績，但如何更好地實現這一目標還需進一步探索。
