【摘要】本文以案例形式介紹了中小企業實施ERP管理方法的過程及產生的效益。
“ERP管理”是指利用計算機信息技術整合企業內部各部門，包括財務會計、生產、物料管理、品質管理、銷售與分銷和人力資源等，對企業資源進行合理調配，使企業獲得更強大的競爭力。“ERP管理”通過建立企業內部神經系統，讓所有信息在線顯示，實現實時的信息共享來滿足顧客瞬息萬變的需求、適應技術不斷創新和越來越短的產品生命周期。“ERP管理”通過建立企業外部的網絡系統，透過網絡與系統的有效結合，可以使客戶與廠商間形成水平或垂直整合，真正達到：“決勝于千里之外，運籌于帷幄之中”的管理模式，使市場競爭態勢一目了然。
下面以某中型鋼鐵聯合企業為例，介紹ERP管理方法。該企業財務管理用的是金蝶k3網絡財務軟件、拜特網上銀行等商業軟件，另單獨開發采購、銷售、數采系統和資金管理系統等。通過系統集成，實現物流、資金流和信息流三流合一，闖出了一條投資少、見效快、有效管理的ERP信息化管理創新之路。突出了企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理以現金管理為重點，通過資金管理這條主線，全面推進企業管理創新、制度創新和技術創新。
第一階段：前期準備及規劃
設定明確目標。在導入“ERP管理”之前，企業首先要問自己為什么要這么做？確立具體目標。決策者應著眼于未來而非現在。
高層的決心和一把手工程至關重要。“ERP管理”的導入，并不僅僅是建立一個信息系統，而會牽涉到組織改造和流程變革。這些問題必須得到高層支持才能順利推動，因此高層決策者的直接參與格外重要。
實施團隊的組成。高層的支持還有賴于一支強有力的實施團隊。在實施中，領導者通常是信息部門主管。由于ERP管理不僅是一種新技術，更是一種管理變革，單有信息部門是不夠的，外部經驗人士或實施隊伍的力量也非常必要。
第二階段：業務流程重組
系統“ERP管理”充滿了挑戰與風險。成功在于一個簡單原則：即首先理解他們的業務流程；然后進行簡化、重組；最后才實現操作自動化。看來似乎簡單的實施方式，卻蘊含了一個重要的概念——業務流程重組，（BPR Business Process Reengineering）。它的重組模式是：以作業流程為中心，打破金字塔狀的組織結構，使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。
該鋼鐵企業業務流程是以資金流作為流程的起點和終點，從貨幣到原料、原料到半成品、半成品到商品、商品再到貨幣，全面梳理各環節的物流、資金流、信息流和工作流。通過優化業務流程、突出日清月結管理來實現業務流程重組。
首先更新觀念。堅持不換腦子就換位子，公司一把手和各部門領導及主要骨干，全員實施“ERP管理”培訓。召開動員大會，堅定實施“ERP管理”的決心，確定實施計劃，確定“一把手”負責制。通過引進人才，加強專業開發隊伍建設，提高自主開發能力。通過實施考核，強化實施保障。
其次，實施組織變革，實行扁平化管理。減少管理層次，提升管理效率。通過減少信息傳遞的層次，使各級領導及時、準確地掌握第一手信息，減少信息失真。通過流程再造，實現采購業務集中統一管理，物資集中統一管理，財務集中統一管理，資金集中統一管理的“四統一”戰略。將原分散在30來個單位的采購權，歸口到三個部門采購；將分散在40來個單位的倉庫統管，集中到兩個部門；將50個單位的近200個資金賬戶集中到財務結算中心統一管理。
第三階段：抓住關鍵環節和部門實施信息化管理，影響大，見效快。減少實施ERP管理的阻力
該鋼鐵企業實施ERP管理，并不是直接去上SAP、ORACLE等國外成套ERP系統，而是量力而行，結合自身實際，實施五步走戰略。
第一步：抓住資金管理中心環節實施網絡財務。通過重組結算中心和各核算中心，組建網絡財務開發團隊，實施拜特網上銀行系統、金蝶K3網絡財務系統。在此基礎上，結合本企業全面預算管理的特點，單獨開發資金管理系統，實現財務預算管理、資金計劃管理、日常資金與票據管理及財務監督的網絡化。
第二步：抓住客戶與市場，在供銷環節實施“ERP管理”。通過開發和實施物資管理系統、銷售管理系統和物流配送系統，全面提高為客戶服務的效率和水平、提高管理客戶、營銷市場的水平。
第三步：開發數據自動采集系統，實現進出廠物資、商品和生產材料消耗與動力的計量、質量信息的在線查詢與傳遞，是實現物流信息共享的關鍵。
第四步：系統集成，消滅各個信息孤島，是成功實施“ERP管理”的關鍵。在集成系統同時，從全面實施“ERP管理”的角度，重新優化業務流程和業務系統，實現無縫接口。
第五步：開發實施決策支持系統和決策系統，實現ERP系統為企業決策管理服務的目標。
第四階段：加強系統集成后的管理，是系統生命力的保證
系統集成后的管理，最主要是加強對原始數據的管理。保證上線數據的準確性，是系統運行有效的保證。不然輸入的是垃圾，輸出的還是垃圾。只有按照三分軟件，七分組織，十二分數據的要求來加強管理，才能保證數據傳遞的及時性、準確性，使整個系統安全、規范、有效地運行。
該鋼鐵企業通過系統地實施“EPR管理”，在以下幾方面取得了明顯成效：
（一）起到精兵簡政和職能部門扁平化的效果
以財務部門為例，通過扁平化改革，機構重組，流程優化，財務體制創新。原39個車間財務部室撤銷，成立13個核算中心，精減率66%，原50名財務科長精減到16名，精減率68%，定崗人數由201名精減到129名，精減率36%。但管理效率卻大幅提高。
（二）提高了綜合管理效益
以資金管理為例。由于各項經營業務和財務信息能得到及時準確的記錄和反映，提高了資金管理的計劃性，從而加強了公司對資金調度、控制、監督的能力。能及時根據庫存情況和市場情況，調整資金計劃，一方面最大限度地降低了庫存資金，節約了資金成本，提高了存貨周轉率；另一方面使資金得到了集中，可以支持公司營銷策略和戰略采購策略的實施，實現了綜合效益最大化。
（三）提升了信息溝通水平，提高了工作效率
如物資管理。現通過信息化系統在線適時查詢物資庫存情況，質量信息，在途信息，采購部門實現采購計劃動態跟蹤；生產廠提高領料的計劃性，避免盲目領料形成第二倉庫；生產調度部門可動態平衡生產計劃；財務部門可及時、準確地進行核算和安排資金；公司領導可準確地進行經營決策。而且系統對超庫存、超期限情況還提供自動預警提示，有效地實現產銷互動，提高溝通水平和工作效率。
（四）深化了財務管理，促進了財務監督
集成信息系統使財務管理更深層次地參與企業管理，將管理前移至事中監督業務部門執行過程，實現業務管理與財務管理的互動，提高了企業整體對市場變化的反應速度。如當商品市場價格上漲時，財務部門一方面監督銷售部門是否嚴格執行公司漲價政策，及時足額收回貨款；另一方面根據公司對供銷市場的決策，集中合理安排資金，迅速提高暢銷商品生產能力，相對降低原料庫存，抓住市場機遇，提升公司整體的盈利水平。
此外，還可以通過信息系統全面地、多維地進行財務分析，更好地為公司經營決策和戰略決策服務。
（五）促進深入挖掘降成本工作
以降低采購成本為例。通過細分進貨成本，核算材料采購價格、運輸費用、采購費用，到貨數量差異對價格的影響、質量檢驗差異對價格的影響，并與同期比較、與歷史水平比較，提出降低成本目標。通過與客戶建立戰略合作伙伴關系，根據生產計劃動態跟蹤發貨計劃，有效地保證了煤、焦、鐵礦石等戰略物資的采購，在2005年煤、焦、鐵礦石大幅漲價的時候，實現了降低采購成本3億元的目標。
（六）提高了經營能力和為客戶服務的水平，提升企業信譽
由于能及時將市場變化和需求信息從銷售部門反映給生產單位和財務部門，促進產銷互動銜接，整體提升了為客戶服務的水平。生產部門能及時、詳細地了解客戶的要求和制造標準；生產管理部門可以按照定單跟蹤，將客戶的需求和質量標準、工藝要求直接傳達到生產現場；生產單位按客戶的需求進行質量、生產工藝的動態平衡管理；銷售部門能動態跟蹤該銷售定單的生產進度。
因此，企業實行ERP管理，應結合本企業發展現狀與經濟實力，所處不同發展階段，抓住主要問題，有針對性地通過信息化建設來提高企業盈利能力和持續發展能力。通過將外購商業軟件和結合企業特點開發的專業軟件相集成，作為“ERP管理”的有效工具，既可規避整體實施ERP存在的風險，又能在關鍵業務領域取得成功，迅速提高企業綜合效益，是中小企業實行“ERP管理”的一種有效選擇。
