【摘要】本文以邁克爾·波特提出的價值鏈為分析工具，對旨在獲取競爭優勢的戰略管理模式——價值鏈管理進行探討。
自從邁克爾·波特提出價值鏈的概念和價值鏈管理的戰略管理模式以來，理論界和企業界基本上對其形成了共識：實行價值鏈管理，以確立其在提升企業競爭力、獲取競爭優勢中的應有地位。在科學技術突飛猛進的今天，消費者的需求日益多樣化，社會分工更加細化，價值鏈的增值環節變得越來越多。
一、價值與價值鏈管理的內涵
價值鏈管理就是將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），從而對其進行管理。也就是說，要將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方方面面的要素有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使他們形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施物流和信息流的自我組織和自我適應能力，使企業的供、產、銷系統形成一條環環相扣的、可產生價值的、完整的過程。
價值鏈管理中價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。價值鏈是由各種價值流動所構成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動所構成。價值鏈的各環節之間是相互關聯、相互影響的。在同一個產業中，不同的企業具有不同的價值鏈，對于同一企業而言，在不同的發展時期，也會有不同的價值鏈。
價值鏈管理還強調價值鏈上各項業務活動之間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且還存在于企業價值鏈與供應商和供應渠道的價值鏈之間。簡言之，價值鏈是從供應商開始，直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和相應的流程。
價值鏈管理理論認為，競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
價值鏈管理理論的核心是在企業眾多的“價值活動”當中，并非每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，正是企業價值鏈的“戰略環節”。
二、價值鏈優化與企業競爭優勢
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一個企業相對于其他企業而言可能在多方面具有相對優勢，比如產品質量上的優勢、研發能力方面的優勢、營銷方面的優勢以及管理上的優勢等，但其最根本的表現形式是成本領先優勢和產品差異化優勢。
保持低成本來獲取競爭優勢是企業采用的一種主要競爭戰略。較低的成本使得企業在同等價格水平上比競爭對手可以獲得相對更高的盈利，或者可以以低價位迅速占領市場。在汽車產業發展的歷史當中，“汽車之父”亨利·福特率先采用標準車型的低成本生產和薄利多銷為基礎的全方位成本領先戰略，使得他在20世紀初期便迅速控制了全世界的汽車產業，并在其后的20年中成為該行業的霸主。
另一種競爭優勢是產品和服務的差異化優勢。企業要想在眾多的競爭者中出類撥萃，讓消費者感到它的產品和服務“就是同別人不一樣”，就必須大力發展別具一格的產品線和營銷項目，使企業產品在設計、工藝、品牌、特色、款式、服務等各個方面與競爭對手相比較具有鮮明的差異化特征。差異化使得企業之間出現差別，從而建立起顧客對產品的較高信任度和忠誠度，同時也為競爭對手的介入設置了較高的障礙。
?。ǘ└偁巸瀯葑R別——價值鏈分析
企業的競爭優勢是通過一系列的活動，也就是價值形成的過程而產生的。因此，用價值鏈作為分析評價企業競爭優勢的一種新的戰略工具，通過成本分析和差別分析，從而可以找出公司在價值生產過程的利弊。價值鏈是從價值生產過程中最基本的原材料和組成部件的供應商開始，經過價值生產過程中的購買者、最終消費者等各個階段并在材料的處理與再循環中達到頂點。利用價值鏈分析法可以識別價值生成的過程以及在每一環節所需要投入的成本，通過對價值形成關鍵環節的成本管理和成本控制來獲取成本優勢。獲得并保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且要理解企業價值鏈所處的價值系統。
利用價值鏈分析企業內部成本有以下幾個步驟：
1.識別企業的價值生成過程
以服裝行業為例，它的價值生產過程包括：布料的選購、服裝式樣設計、加工制作和銷售等幾個主要的價值生產過程。
2.確定企業產品或服務的總成本構成
即將成本在各個不同的價值生產階段進行分配。仍然以服裝企業為例，首先，在不同的服裝生產企業中，各個價值生成階段對其產品總價值所作的貢獻是不同的，各階段所耗用的成本在總成本中的比重也是不同的。服裝設計是其價值生成的關鍵階段，對產品總價值貢獻最大。其次，精良的做工也是名牌服裝具有獨特魅力的根本原因之一，成為其價值的一大來源。通過對各價值生產階段的評估和成本分配，可以了解各階段對價值生成所作的貢獻大小、所耗用的成本多少及其增減趨勢，同時還可以比較競爭對手的價值和成本分布，從而找出差異。
3.識別各項成本的驅動動因
成本動因多種多樣，比如規模經濟、學習溢出、技術、生產能力利用比、聯系、整合、質量管理、時機、地理位置和機構因素等等。這些成本動因概括起來可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類，其中結構性成本動因反映了公司的長期決策，并確立了公司在產業及市場中的地位。執行性成本動因可以幫助企業制定經營決策以便合理利用資源，達到既定戰略目標。管理政策、企業風格、文化背景和管理人員的素質等因素決定了這類動因。
4.識別價值鏈中不同價值生成過程之間的內在聯系
作為競爭優勢的源泉，價值鏈之間的關系及其聯系與各種價值鏈本身同等重要。而且，這種聯系可以提供可持續的競爭優勢，因為這種復雜的競爭使得競爭者難以模仿。
5.獲得相關成本的優勢
許多企業對降低成本這一戰略存在認識上的誤區，認為降低成本即意味著全面的成本降低，往往制定出諸如在年底內各部門成本都降低到某一程度的目標；而實際上我們的真正目標是要在一些重要的環節上降低成本，提高效率。 （三）企業競爭優勢的獲取
1.獲取成本優勢
在用價值鏈分析法評價企事業成本優勢的過程中，可以用兩種方法來獲取成本優勢，即控制成本驅動因素和重構價值鏈。如果企業能判定其價值鏈中重要價值活動的成本驅動并能夠對他們進行有效控制時，企業就獲取了相對于競爭對手的成本優勢。
?。?）控制規模。規模經濟是最重要的成本驅動因素。如何通過控制規模來控制成本呢？一是取得恰當的規模形式；二是在規模敏感的活動中制定政策以加強規模經濟；三是企業應根據其戰略方向來利用規模經濟的形勢。
（2）獲取學習溢出的效應。一項價值活動由于學習提高，其經濟效益可能隨著時間的推移而使成本下降。如邯鋼通過學習，在改變、改進進度后，勞動效率提高了，從而使成本得以大幅度下降。
（3）控制生產能力利用率。通過均衡生產量，常?？梢蕴岣咂骄a能力利用率。例如，季節性產品如化肥、農機具等，可以在淡季增加促銷和為產品尋求淡季使用途徑，使產品生產線拓展到受生產周期影響小，或者能夠輪換使用剩余生產能力的產品上；或者挖掘出新的細分市場以彌補淡季生產時的銳減。
（4）控制聯系。控制聯系包括兩方面：一方面是利用價值鏈內部的成本聯系，改善其成本地位。例如提高產品加工的精度可以減少成品的檢查費用，降低廢品損失和修復費用，甚至可以減少因退貨或顧客投訴而帶來的損失。另一方面是利用縱向聯系，降低原材料采購、產品銷售及售后服務等方面的成本。比如向原材料供應商提供企業的生產進度表以保證原材料的及時、充足供應，減少因原材料短缺而帶來的停工損失或因材料積壓而導致的存儲成本上升。
?。?）控制整合。整合和解散整合，同樣具有降低成本的潛力。例如，當企業自己生產某些零部件比外購更合算時，解散整合能帶來低成本的優勢，而當企業感到自己銷售所耗用的費用占總成本比重太大時，他可能會將這項工作交給分銷網絡去做，以充分利用整合的優勢。
?。?）選擇最佳時機。一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。有時，企業作為率先行動者可以獲得捷足先登的優勢。例如購買最先進的設備在鋼鐵業就是一種優勢。時機選擇對于成本地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經濟周期和市場條件有關的時機，而不選擇絕對意義上的時機。時機選擇要求企業一要利用率先行動者和遲后行動者的優勢；二要在商業周期中選擇購買時機。
?。?）技術創新。降低成本最有效的辦法是技術創新。技術革命和技術革新會帶來成本的大幅度降低。例如福特汽車公司通過傳送帶的應用實現了流水生產方式，從而大幅度降低了汽車的生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。又如河南蓮花味精生產集團圍繞著味精生產先后進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率提高，能源及原材料的節約。
?。?）控制地理位置。地理位置幾乎對所有價值活動的成本都具有一定影響。各種活動之間以及它們與買方和供應商之間的相對地理位置，通常對于諸如工資水平、后勤效率和貨源供應等方面具有顯著的影響。又如，供應商的地理位置是形成企業內部后勤成本中的一個重要因素，而相對而言買方的地理位置又會影響到外部后勤成本。
?。?）控制機構因素。一個企業內的機構設置及其工作效率的高低也會影響到成本的高低，企業可以通過精簡機構、優勢人員配備和提高機構人員的辦事效率來壓縮成本。
（10）其他因素。政府法規、免稅期、關稅、政府運用的財政刺激手段以及本土化規定等機構因素也是構成成本的重要驅動因素。在某些產業，一項或幾項機構因素可能會成為最重要的成本驅動因素。例如對于沃爾瑪全世界的分銷店來講，關稅、稅收政策和本土化等機構因素就將成為其重要的成本驅動因素；而對于邯鋼來講，財政刺激手段可能是最重要的成本驅動因素。企業要善于利用有利的機構因素以降低成本。同時還要避免不利的機構因素給企業帶來的成本增加額。
在每一個價值生產活動中，其成本驅動因素是不盡相同的。我們可以通過對這些成本驅動因素的綜合控制來達到降低成本的目的。另一種取得成本優勢的方法是重構企業價值鏈。重構企業價值鏈能夠從根本上改變企業的成本結構，使企業相對成本地位得到顯著改善。
2.差異化優勢的取得
企業可以通過兩條基本途徑獲取差異化優勢。一是通過正在開展的價值活動使企業更具有獨特性；二是用某些方法重構價值鏈來增進其獨特性。
（1）增加獨特性的來源。企業獨特性來源越多，其競爭對手的模仿能力越低，因而增加獨特性來源可以給企業帶來顯著、持久的優勢。這些獨特性可能來源于采用了新型材料，與眾不同的外觀設計，產品卓越良好的性能，完美的售后服務等等。例如麥當勞獨特的店鋪造型、嚴格而專有的配料、統一的制作技術、與眾不同的品味等都是其顯著優越于其他快餐公司之處；而巴黎服裝長盛不衰與其新穎的面料、一流的設計、精良的做工緊密相連。
（2）改變規則以創造獨特性。在傳統的賣方市場之下，企業生產什么，消費者就消費什么，即生產決定了消費，企業無須在獨特性上下多大功夫。然而隨著全球競爭的加劇，賣方市場轉化為買方市場，企業要在激烈競爭中立于不敗之地，就必須時刻關注消費者的消費心理和消費需求趨向和變化，以迎合未來產品的發展趨勢。譬如說，隨著人們生活水平的提高，選購電器可能不再單純重視它的堅固耐用，而是會注重它的外觀設計和功能齊全；對服裝的選擇從過去的重質地發展到強調它的舒適性和樣式設計。企業要獲得差異化優勢，就必須具有非凡的預見力，在競爭對手認知以前，生產出符合未來發展趨勢的新型產品，創造出獨特性。
?。?）重構獨特價值鏈。重構價值鏈也可以形成顯著的差異化的機會，例如：采用全新程序的技術、獨特的銷售方法以及獨特的、給人印象深刻的廣告宣傳等等。
