【摘要】為了適應現代企業管理的需要，針對煤炭企業具有多層性與分散性特點，采取財務集中管理模式成為現實需要。本文試對集團財務集中管理的背景、優勢以及如何構建等問題作了總結，旨在提高企業財務集中管理水平。
一、建立集團財務集中管理模式的背景
?。ㄒ唬﹪H化的潮流
近幾年，中國企業快速擴張，并購頻繁，很多地方性企業搖身一變成為全國性乃至全球性企業集團，隨著經營地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成為集團管理的重要課題。據調查，世界前500強的公司，實現財務集中控制的已達80％。而在我國，很多企業采取的是傳統的財務管理模式，集團經營項目的投資情況，完成進度，成本如何，集團領導得到的信息嚴重滯后和不完整，在經營決策和投資決策上就難免作出錯誤判斷。
?。ǘ┢髽I加強自身發展，提高管理能力的現實需要
我國大中企業大都面臨著如何繼續發展、優化、強化問題。通過財務的集中式管理來消除管理盲區、提高工作效率、降低管理成本、增強自身的核心競爭力，無疑是每個企業都要考慮的一個重要問題。根據煤炭工業“十五”實施大集團和綜合經營戰略的要求，煤炭企業組織結構應改造成為適應多元化經營的母子（分）公司式的集團組織結構，并在集團內部搭建人力資源流、資金流、產品和物資流和信息流四大平臺，形成以煤為主多元化經營的組織結構模式。這種綜合經營戰略，使煤炭企業具有多層性與分散性的特點，如福建煤炭集團公司，由原來的福建煤炭管理局改制而來，長期的計劃經濟，造成集團與子公司之間父弱子強，集團公司是一個“虛體”。子公司的生產經營情況，集團公司根本無法做到實時有效的監督和控制，管理滯后于實際情況，集團調控能力弱，集中管理能力低，要實現對各子公司的有效控制和調度，提升集團公司管理能力，采取集中財務管理模式成為現實需要。
?。ㄈ┻m應國有資產監管的需要
2003年5月，國資委成立，這是國務院為加強對國有資產監管建立的直屬機構。國資委的主要任務就是代表國家履行出資人的職責。通過對196家中央的國有企業人、財、物，特別是對資產和經營運營情況的監管來實施對國有資產的保值、增值。對國有企業的監督和對其經營管理水平必然提出更高的要求，2005年，在國資委確定的“未來五年中央企業突出五項重點工作”中，“集團財務集中管理，加快提高財務和業務管理信息化水平”赫然其中。國資委主任李榮融曾明確指出，要加強財務信息化管理，全面提高資本運營效率，以企業管理信息化建設為基礎，推動企業管理上一個新的臺階。
所謂集中式管理，指的是以信息技術手段實現財務信息與業務信息的集中，以完善公司治理結構，消除信息不對稱現象，并以此建立起有效的集團監管體系。企業管理信息化建設是現代企業發展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企業難以實現一攬子解決方案。而財務管理則處于各種管理的基礎地位，只有在實現集團財務集中管理的基礎上，才能有效推進其他信息化項目的建設。
二、集團財務集中管理模式的優勢
（一）能發揮整個集團資源的最大效率
集團的各個分子公司在某些方面是存在聯系的，可以通過降低關聯價格節約一定的成本支出，提高共有資源的使用效率，并可以從集團外部獲得業務拓展，增強集團發展的后勁。
（二）經營信息能及時上傳下達
集團對分公司的信息掌控是否全面、及時，涉及到決策的正確與否，只有能夠掌握全面、及時的經營信息，才能保證集團根本利益的實現，集團的管理措施才會更有效。同時集團公司的信息能否及時反饋給分子公司，尤其是集團的決策性信息能否及時準確地傳遞到分子公司的一般工作人員，使他們及時了解集團的要求和集團的整體利益，也很關鍵。實現財務集中管理，使信息上傳下達，提高集團公司的經營效率。
三、建立集團財務集中管理模式的措施
集團財務集中管理的建設目標是“會計分級核算、資金集中收付、全面預算控制、資產統一管理、數據綜合分析”。但要實現這一目標，并不能一蹴而就，除硬件支持外，還需要在制度上采取以下措施。
?。ㄒ唬├眄樇瘓F管理層次，規范管理體制
這幾年，福建煤炭集團按現代企業制度的要求，將母子公司關系劃分為三個層次，集團本部為發展戰略中心、投資決策中心、經營監控中心和資本融通中心，一是行使重大經營決策權，要進一步明確重大決策的范圍、程序和職責；二是行使人事管理權，對所屬企業負責人進行分類任命、科學考核、完善激勵與約束、加強培訓；三是行使投資收益權，全資子公司的資產收益全額上交，由集團根據發展戰略需要決定是否追加投資，對控股、參股子公司充分體現集團股東的意志，子公司作為利潤中心，從事產品經營，執行集團公司產權管理、資產收益、經營預算等規定，使所經營的資產能產生最好的效益，并依法向集團公司上繳資產的回報。子公司下屬的生產礦井（車間）作為成本控制中心，負責日常生產活動和成本的控制。
?。ǘ┘訌娂瘓F公司的財務管理和監控，實現財務管理統一和控制
從2000年授權經營以來，集團公司通過下發和調整規范性管理文件，實現了資金管理、資產監管、成本費用控制、收入利潤及分配、財務報告、預算管理、人員培訓、預算考核的統一和規范；通過資金集中控制、經營集中控制和人員集中控制三大控制手段，有力保障了集團財務集中管理的順利進行。
1.實現集團資金集中控制
實行內部資金集中管理，能降低銀行貸款余額，盤活存量資金，降低財務費用，對分公司的資金通過結算中心統一管理，改變多頭開戶、存款分散的現象。要求各單位資金余額的90%以上歸集到集團公司結算中心賬戶，實行資金集中統一監控和調度，促進資金科學合理安排和高效運轉，減少流動資金貸款和資金沉淀。
2.全面預算管理，實現企業經營集中控制
預算管理是對各企業的經營活動進行預測、決策和目標控制的重要管理方式，是對國有資產進行科學配置的重要依據。通過實行全面預算，能加強對下屬單位的管理和考核，更好地做好國有資產的保值增值工作。要求各分公司與集團公司一起編制每年的生產預算和財務預算，讓各分公司的管理層和財務人員直至每一名員工都能認識到預算管理的意義以及與自己崗位的密切聯系，明白集團發展的戰略目標和近期的發展要求。通過自上而下、再自下而上，多次反復的反饋，編制下年度的各項預算，進而嚴格執行預算，分析預算、調整預算，實現集團對分公司整個生產經營狀況的動態管理，逐步實現集團的發展目標，最終完成集團的戰略目標。
3．通過財務總監委派制等制度，實現人員控制
在集團內部實行財務委派制。財務委派制具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助集團進行有效的財務控制。集團制定了《財務總監實施辦法》，挑選了一批政治過硬、職業道德素質好、會計業務水平高的會計師，到各子公司擔任財務總監。其人員編制在集團，薪酬也在集團，既保證了其工作的獨立性，又使其工作不會被所派駐單位的管理層左右，可以及時就有關派駐單位發展過程中的財務管理問題與集團溝通，使被派駐單位的管理層受到相對獨立的監督，使集團制定的預算等發展目標及時得到落實，維護了集團的整體利益；另一方面又使其工作接受來自派駐企業各階層和集團的雙重監督，不致于出現欺瞞集團的情況。
（三）加強對會計人員的培訓和管理
財務集中管理對集團公司的財務工作提出了更高要求。公司財務人員不但要懂計算機知識，熟悉業務，還要具備一定的管理知識和分析能力。而提高財務人員水平，主要通過業務培訓，知識競賽，崗位練兵，論文寫作、業務交流、人員輪崗等。加強集團會計人才的培訓，是財務集中管理的人員保障。
（四）實現財務信息標準化，財務管理一體化
對財務信息進行標準化管理，要形成一套較為完善的編報制度和程序，并對財務軟件進行統一配置，集團公司財務全部使用浪潮財務軟件，并作為配套措施，對所屬單位財務報表的格式、內容及報送要求進行統一規定，對報送工作進行考核，每年進行獎懲。在年底制訂下發年度決算編審工作意見，要求各子公司嚴格按國家會計規章制度進行賬務處理和編制財務報表，以真實、完整地反映企業的生產經營成果。集團及所屬子公司年度財務決算報告統一委托會計師事務所進行審計，實行財務信息標準化，財務管理一體化。
財務集中管理，在公司推行的時間不長，各企業還處于探索階段。以上的種種措施，僅是福建煤炭集團公司在實行財務集中管理進程中總結的一些經驗。但要真正實現財務集中管理的高效運轉，并進一步實現企業管理信息化建設，仍然任重而道遠。
