【摘要】本文主要通過價值鏈分析對電力企業戰略成本管理作一些討論。
上世紀80年代，在英、美等國管理會計學者的倡導下，逐步形成了一種從戰略角度來研究成本與控制的成本管理方法——戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。到20世紀90年代，這一思想和相關管理的討論日趨深入。日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
戰略成本管理是成本管理和戰略管理有機結合的產物，是傳統成本適應市場環境變化而完善出的一種新的管理思維和方法，以戰略的眼光從源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略成本信息，實現企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
戰略管理范圍一般包括價值鏈分析（波特理論）、戰略定位（產業周期）和成本動因分析。
一、電力企業實施戰略成本管理的背景和原因
電力產品從最初的煤、水、氣以及核能等原材料投入經過加工到達最終電力消費者，要經過發電、輸電、配電和銷售等多個相互聯系的作業環節，這就是電力作業鏈。該鏈條既是電力產品的生產過程，同時又是電力產品價值形成和增值的過程，從而形成戰略競爭上的電力價值鏈（value-chain）。電網企業處在電力行業價值鏈中的具體環節，而某個電網企業又是行業價值鏈中的某一段，從而形成電力行業價值鏈與電網企業價值鏈。在電網企業內部也可根據不同的分工，將企業價值鏈分解為許多單元價值鏈。
由于價值鏈在產生價值的同時也要消耗資源，因而，進行企業價值鏈分析，主要是確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
雖然電網企業在目前處于自然壟斷狀態，但由于電力價格的政府管制（發改委價格司司長趙小平表示，在發電環節建立競爭性的電力市場；輸配電價近期由政府按照“成本加成”的原則確定，待電網發展成熟后，實行“收入上限制”和“價格上限制”等激勵作用較強的管制方式；銷售電價改革方向是在用戶自由選擇供電商的基礎上由市場決定，近期仍由政府制定。——上海證券報）和電力行業改革的不斷深化，改革的結果是競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。
從戰略角度分析，在電力緊缺的局面被打破以后，長期競爭和用市場手段調控的局面必將形成，各種電力運營商（包括各發電集團、供電公司）之間的競爭是同質競爭與異質競爭并存，提供的服務趨于一致，如發電企業之間、發電企業直供大用戶和電網企業之間的競爭，結果是電力企業面臨在動態平衡中尋求企業生存和長期穩定發展的局面。這就要求在政府對電力產品定價監控下，電力企業開展成本管理必須將企業發展目標以及達到目標的途徑和手段形成總體戰略，以應對逐步形成的新的市場規則，如不斷開發新的服務領域（電力產品的單一性決定競爭領域的特殊性），為用戶提供更多更好的服務，提高社會效益和經濟效益。
以成本為基礎，動態地管理成本和價格，發揮電力企業市場經濟主體的地位，以成本為底限，合理確定成本和價格，逐步形成合理的電價形成機制，是電力企業實現發展目標的途徑和手段，也是決策層迫切需要解決的問題，企業決策者要實現競爭性、戰略性思考企業的長期發展，首先也是最基本的問題就是實施戰略成本管理。
戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，是運用戰略對整個企業進行管理，將企業日常業務決策同長期規劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。面對電力企業的改革趨勢和經濟發展形勢，電力企業必須具有戰略意識、形成戰略性思維和戰略管理。
財務管理是企業管理的核心和重點。隨著現代資本市場的發展和信息化管理時代的到來，電力企業應該居安思危、合理決策，注重財務成本信息這一管理手段，在加強財務制度建設和財務人員隊伍培養的同時，更要對“成本信息”的構成這一根本因素予以足夠的重視，形成戰略成本管理意識和思維，輔之以全面預算管理，開創財務管理的新局面。
因此，適應瞬息萬變的內外部環境，在加大市場開發和拓展研究的同時，怎樣加強成本管理和控制以應對電力供應市場的競爭成為當前乃至今后一段時期研究的重要課題。
二、電力企業執行戰略成本管理的幾個重點問題
電力企業戰略成本管理需要從多個方面著手分析，是一項復雜的系統工程，特別是在電力體制不斷變革的時期，外部環境對企業發展的影響越來越大，以下筆者就價值鏈管理談點認識。
（一）轉變觀念
適應電力市場環境，爭取長期的競爭優勢，電力企業的工作重心應從日常財務管理向長期競爭戰略轉移。
1.樹立并強化企業長期發展戰略觀念，具體講就是圍繞企業的戰略樹立價值鏈管理觀念、風險經營管理觀念、知識效益和人才價值觀念、現金流管理觀念、企業價值最大化觀念、以財務管理為核心觀念。價值鏈的研究在于發現有價值、影響企業核心競爭力的環節，對企業長期發展產生重大影響的關鍵“鏈條”。這就需要從觀念上逐步形成“管理的重點”和“重點管理”，將業務價值鏈轉化為價值管理鏈。
2.在開放、競爭的市場條件下考慮問題，對電力體制改革后電力市場變化要有預見性，所有可能對企業經營產生影響的經濟主體都應作為潛在的競爭對手，通過對競爭對手價值鏈的分析，測算競爭對手可能發生的成本，并與之進行比較，根據企業的發展戰略時期，確定揚長避短的策略以爭取成本優勢。
（二）圍繞產品價值鏈細化成本界限，注重邊際成本管理
1.電網企業內部價值鏈的分解和細化要求對成本界限的分解和（下轉第21頁）（上接第19頁）細化。嚴格區分建設成本和運營成本、固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本、以勞動力為基礎的成本和以物資為基礎的成本，明確降低成本和成本控制的界限，打破傳統的將成本管理局限于單純降低成本的觀念束縛，做好成本界定和定額管理等基礎工作。針對目前輸配未分離的狀態下，電網企業自覺對資產、人員消耗和管理成本分配進行分解，不斷發現產品（或服務）的差異性因素，尋找各項成本發生的真正動因，發現價值鏈中真正需要加強管理的環節。
2.在適應社會大環境，加強需求管理、引導市場結構提高平均電價的同時，滿足不可控剛性成本增長的條件下，彈性成本中的設備維護成本和知識成本可適當提高，有保有壓，形成企業長期發展的核心競爭力。增加的成本開支可以因市場需求多樣性的變化而逐步消化，以達到取得競爭優勢，實現國有資產保值、增值的經營目的。
3.一個成熟期的企業發展離不開邊際成本，特別是長期邊際成本的分析。任何企業都因循以盡可能少的成本支出獲得盡可能多的使用價值，一切措施以成本效益分析結果作為取舍的原則。在價值鏈管理中，要分析增加業務收入所需要增加的成本。但分析成本要以電量增加為動因的成本（即邊際成本）為研究對象，排除已經分配到該價值鏈中的剛性成本的影響?？刂瞥杀究傤~不是研究的重點，主要是要研究單位成本中，因業務量增加引起的邊際成本的增加因素。在掌握成本構成以后，逐步降低相對成本總水平。
（三）尋找價值鏈中勞動力和物資設備之間的成本關聯性
對于資本密集型和勞動密集型為經營特點的電力企業，要在勞動力和資本之間尋找成本發生的關系。設備投資增加和勞動力成本增加的剛性要求在增強技術研發的同時，不斷提高勞動效率（剔除其中自然增長因素）。在整個電力生產鏈條中，不完全都是勞動密集型，也不完全都是資本密集型。因此，在價值鏈管理中要以業務價值鏈細化基礎上開展成本鏈的細化，最終形成不同類別的成本價值鏈，結合成本動因，從長期看引起局部價值鏈成本變化的主要原因，合理“配置”成本。
?。ㄋ模で箅娏r格調整中成本“檔板”的影響
按照合理的電力價格形成機制，應當以“合理成本、合理盈利、依法計稅、公平負擔”為原則，最終在電網環節形成多種價格（共用網絡輸配電價格、專項服務價格、輔助服務價格等），但目前尚不具備條件時按照平均銷售電價扣除平均購電價和輸配電損耗后確定共用網絡輸配電價格。隨著電力體制改革的深入，逐步向成本加收益的模式轉化（發改價格[2005]514號）。
在成本加收益的模式下，準許成本的確定由折舊費和運行維護費構成。其中，折舊費以政府價格主管部門核準的有效資產中可計提折舊的固定資產原值和國務院價格主管部門制定的定價折舊率為基礎核定，運行維護費原則上以電網經營企業的社會平均成本為基礎核定。將來的定價模式對于成本占收入比重很大的電力企業影響很大。因此，戰略成本的管理重點應當以準許成本發生的價值鏈為重點，在整合有效資產的同時，關注運行維護費發生的合理性，以便在成本加收益模式下，能夠對準許成本進行有效的管理和控制，從而取得低于社會平均成本的相對效益。
