百年罕見的金融危機不僅挑戰著現有的金融體系，同時也沖擊著實體經濟，引發了一批企業全方位的財務危機：資產“縮水”、現金“短流”、盈利“下滑”。難怪有人以資產負債表“Left side nothing is right; Right side nothing is left!” 來調侃這次全球金融危機造成的嚴重后果。那么，企業應如何提升應對危機的主動性和自由度呢？在筆者看來，財務理論上的“自由現金流FCF”和“資金鏈”命題是有效應對危機的理念根基。
理論上的自由現金流（Free Cash Flow，簡稱FCF）是指滿足所有以相關的資金成本折現的凈現值為正的所有項目所需資金后剩余的現金流量。美國GE公司在內部財務分析時采用的公式是：自由現金流 FCF＝經營凈現金流（EBITDA）＋營運資本節約＋資產剝離產生的現金—研發投入—必要資本支出。
毫無疑問，正的FCF是穩健的戰略安排，是財務自由的標志；而負的FCF是激進的戰略表現，缺失財務自由。有意思的是，這個公式還全面展示了應對危機的基本理念與技術：一是“現金流為王”，排斥和否定了企業經營決策中其他各種命題和概念，尤其是排斥了企業經營目標中追求那些單純以應收賬款為支撐的營業收入與利潤。一切決策戰略必須回歸現金流的簡樸取向，即流向正、流量大、流速快。近期，一些工商企業提出“御寒的棉衣”、“深挖洞、廣積糧”、“囤積現金”和“在財務安排上要量入為出”的應對策略，都是恪守“正的FCF”的直白表達。二是應對危機既要謀求適量的正FCF，更要提高FCF中的“主動”成分，思考如何培育企業未來的盈利能力和競爭實力，設計出能使企業持續發展的FCF。如在確保正的FCF前提下，實施“反周期投資”于資產報酬率較高的項目，或增加資本性支出和研究開發費用，增強公司未來的發展潛力。三是盡量不用“減員、減薪、減產”這類節約費用的權宜之策，這些策略不僅不能使企業健身強體，還可能損害企業未來的競爭力。何況在“嚴冬”時，員工最需要的是溫暖與歸屬感。企業要通過資產項目上而不是費用項目上的“減法”獲得現金（如把低效投資、偏離戰略、不具備競爭優勢或項目不錯但經營上難以掌控的投資剝離變現）。
討論企業現金流，不得不提及另一個相近術語“資金鏈”。我給出的公式是：資金鏈＝FCF±外部融資（含債務融資）。它其實是考慮了外部融資尤其是債務資金增減調整后的FCF。如果公式的數值趨于零或為負數就是“資金鏈斷裂”。該公式中外部融資包含了股權融資與債務融資兩部分。企業利用杠桿方式開發與使用外部資金的方式包括：一是負債融資，尤其是以借款為主體的財務杠桿；二是集團內部組織中的“金字塔”層層連鎖控股使集團內部上下可依據同樣的股權資本、不動產等以不同法人身份取得數次外部融資；三是以金融創新為主旨，以衍生品為主體的杠桿創造性運用。
“杠桿化”的經營模式與融資結構是耐人尋味的“雙刃劍”。在宏觀經濟走勢強勁、企業經營業績表現可觀的情況下，杠桿融資會帶動企業的超速成長和財務績效，呈現一片“自由”、“幸福”的景象；一旦宏觀經濟下滑，金融市場走軟、企業業績表現不佳，就極易造成資金鏈緊張、喪失財務自由、重陷經濟危機。
總之，戰略上規劃“正的FCF”、理性“杠桿化”經營及呵護“資金鏈”三項措施是企業實現財務自由的正確路徑，這在當下金融危機的嚴冬中尤為如此。
