6月29日，中國石油股份公司在大連召開內控項目建設委員會擴大會議，建設委員會及項目組成員，各地區公司、專業公司相關人員近200人參加了此次會議。會議宣布：內控項目進入試運行階段。這標志著中國石油股份公司內部控制體系建設工作取得了階段性成果，為2006年中國石油股份公司開始接受外部審計工作奠定了基礎。
領導重視，內控體系建設全面啟動
內控體系建設從2003年8月著手準備起，就受到了中國石油股份公司管理層的高度重視。由于這項龐大的系統工程在國際上屬于全新領域，沒有可資借鑒的經驗，為了給內控項目贏得時間，2005年2月18日，中國石油股份公司在春節過后召開的第一次大型會議，就是內控建設視頻會。由此拉開了2005年中國石油股份公司內控攻堅戰的序幕。
從項目啟動以來，中國石油股份公司從各企業抽調業務骨干組成了內控體系建設項目組，全面負責內控體系建設工作。根據中國石油股份公司內控項目建設委員會審定的《內部控制體系框架》，按照“關注重點、鎖定時間、落實責任單位、全面推進、確保2005年建設目標實現”的原則，中國石油股份公司內控建設項目組制定了內控體系建設階段具體實施計劃。
2月28日到3月11日，中國石油股份公司按照不同單位類型，采用典型引路的方法，分別組織化工銷售企業、成品油銷售企業、煉油化工企業、勘探生產和天然氣管道企業在4家試點單位召開了現場會，對內控體系建設進行示范推廣。此后，內控體系建設按照預定計劃，工作緊鑼密鼓，有條不紊地進行。
上下配合，內控體系建設有序推進
內控體系建設作為中國石油股份公司2005年一項重要的管理工作實施以來，各地區公司都十分重視。各公司認真執行總部制定的統一標準，并從地區公司的實際出發，按照自身業務和組織結構特點，在總原則框架下制定了相應的內控體系建設方案和程序。大慶油田公司作為股份公司內控體系建設試點單位，率先將以文本為載體的制度化建設的基本思路引入內控體系建設，率先將內控體系從地區公司層級向二、三級單位延伸，構建適應企業長遠發展需要的管理體系，對股份公司及地區公司內控體系建設，具有很強的借鑒意義，為勘探生產企業內控體系實施階段的工作創造了一個良好的開局。華北銷售公司十分重視內控體系建設，公司總經理與各分公司經理及總會計師簽訂了落實關鍵控制文件承諾書，這個公司將50名測試人員分成8個測試工作組到5個分公司、3個駐廠公司和20余家控股公司全面開展自我測試驗收工作；吐哈油田項目組從計劃和規劃、產品銷售、人力資源等16大流程入手，繪制流程圖，編制流程文字說明，完成了勘探與生產板塊的15個一級流程和煉化與銷售板塊生產過程流程，共形成16個一級業務流程的流程圖繪制、流程文字說明和風險控制描述。中國石油股份公司先是對所屬84家地區公司的內控體系實施方案進行了審核，隨后又對所屬地區公司的內控體系建設人員進行了內控體系建設驗收檢查培訓、信息系統培訓等，5月初，《中國石油股份公司職業道德建設手冊》編制完成，并向所屬單位發放，這是內控體系建設的又一重要環節。在進行驗收試點的基礎上，5月10日至6月25日，內控項目組組織由內控項目相關人員、中介機構等420余人組成的驗收檢查隊伍，分兩期進入42家重點單位進行了驗收檢查，對地區公司的內部控制體系建設工作起到了很好地檢查、指導和督促作用。
6月中下旬，在大量基礎性工作后，中國石油股份公司內控建設委員會編制的《內部控制管理手冊》經過審議后，將作為試行稿在全公司范圍運行實施。該手冊集中體現了公司內控管理要求，是內控體系建立、運行和維護的統一標準和行動準則，是達到內控目標的綱領性文件。這一手冊的編制成功意味著股份公司內控體系建設設計階段的工作基本完成。
初見成效，任務依然艱巨
從項目正式啟動一年多時間里，股份公司以COSO框架為基礎，以“設計有效、執行有力”為標準，以“通過外部審計、提高經營管理水平”為目標，以“培訓、試點、推廣”為方式，按照六個階段的工作部署，有計劃、分步驟地推進了內控體系建設的有序開展。
加強內控體系建設，既是中國石油股份公司作為一個上市公司，必須遵從的法律要求，同時，也是深化企業內部管理制度的必然要求。對于提高中國石油在國際資本市場的聲譽意義重大。通過加強內控體系建設，各地區公司的內部管理水平有了很大提升，正朝著“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的目標邁進。
內控體系建設設計階段工作雖然完成，但內控建設任務依然繁重。尤其是和國外公司比較起來，無論項目推進現狀還是管理現狀，以及在信息的獲取上，中國石油股份公司都沒有任何優勢。但作為在美上市公司，中國石油股份公司又必須和他們站在同一起跑線上。從這個意義上講，股份公司內控工作要達到審計要求，更富有挑戰性。
