摘要：內(nèi)部控制與內(nèi)部審計是實現(xiàn)上市公司管理的重要組成部分，也是上市公司生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以順利進行的基礎(chǔ)。進些年來，上市公司內(nèi)部控制與內(nèi)部審計存在著一些問題，如內(nèi)部控制體系的障礙、上市公司對內(nèi)部審計的忽視、內(nèi)部治理機制不完善等等。上市公司內(nèi)部控制的完善與執(zhí)行情況日益成為監(jiān)管機構(gòu)和投資者關(guān)注的焦點，是上市公司提升經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展壯大的主要因素和重要保障。下面就上市公司內(nèi)部控制、內(nèi)部審計存在的一些問題和如何解決這些問題的辦法進行分析。
關(guān)鍵字：內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、問題、對策
一、內(nèi)部控制與內(nèi)部審計在上市公司的作用
內(nèi)部控制是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，保護資源安全完整、保證會計信息的真實、保證各部門經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)有效地運轉(zhuǎn)而形成的內(nèi)部自我調(diào)節(jié)和控制系統(tǒng)。是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的為運營的效率效果、財務報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。內(nèi)部審計是指部門或單位內(nèi)部獨立的審計機構(gòu)和審計人員，依照國家或部門、單位制定的法律、法規(guī)、政策制度等標準，采用專門的程序和方法，對本部門、本單位的財務收支及其經(jīng)濟活動進行審核，查明其合法性、合規(guī)性和效益性，并提出建議和意見以加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的一種經(jīng)濟監(jiān)督活動。內(nèi)部控制與內(nèi)部審計在上市公司中具有特殊重要的作用，主要表現(xiàn)在以下方面：
首先，有利于維護社會各方面的利益。上市公司的利益牽涉面較之非上市公司更廣。上市公司是公眾公司，具有廣泛大眾性、社會性，截至2004年，我國上市公司已超過1400多家，總市值和流通市值分別超過40000億元13000億元。這些公司直接關(guān)系到我國各大中小型投資者的利益，尤其是國家這個大股東的利益，因為在全部上市公司中55%的股權(quán)屬于國家和國有法人所有。并且，上市公司可以對其他企業(yè)組織產(chǎn)生示范效應，帶動其他企業(yè)走向規(guī)范化、科學化運作的軌道。所以通過對上市公司內(nèi)部控制體系的研究判斷，有利于對我國現(xiàn)代企業(yè)公司治理的改革提供一些有益的方向性指導。
其次，有利于保證我國證券時常的健康發(fā)展。國有控股上市公司是證券市場的關(guān)鍵組成部分，其經(jīng)營業(yè)績的好壞、財務報告的真實可靠性與我國證券市場的健康發(fā)展息息相關(guān)，其良性運作對整個國民經(jīng)濟狀況至關(guān)重要。保證上市公司的規(guī)范運作必須從加強外部監(jiān)督管理和強化內(nèi)部控制兩方面入手。國內(nèi)外有關(guān)公司治理的理論研究和實踐發(fā)展都證明了，外在的監(jiān)督管理固然十分必要，但是只能起到“警察”的作用。因為外部監(jiān)督能否奏效，在很大程度上還依賴于微觀主體的自覺、自律，單純依靠外在的監(jiān)督管理是不能徹底解決問題的，只有上市公司建立了完善有效的內(nèi)部控制，才能規(guī)范、穩(wěn)健地實現(xiàn)良性發(fā)展，促進資本市場的成熟，推動整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、健康發(fā)展。從這個意義出發(fā)，在認識內(nèi)部控制與內(nèi)部審計時，應結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度、上市公司治理、國有企業(yè)改革與發(fā)展等問題進行研究和探討。
第三，上市公司建立健全內(nèi)部控制與內(nèi)部審計制度，有利于克服“人治”的殘跡，使上市公司更符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，而不是形式上的“上市”。
二、上市公司內(nèi)部控制與內(nèi)部審計存在的問題
長期以來，由于種種原因，我國許多企業(yè)沒有內(nèi)部控制制度，造成了會計信息失真，財務收支管理混亂，有的企業(yè)甚至發(fā)生攜款外逃的惡性事件，使國家和企業(yè)的財產(chǎn)遭受重大損失。目前，我國企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題主要有以下幾方面。
1、企業(yè)未能正確認識內(nèi)部控制很多國內(nèi)企業(yè)對內(nèi)部控制的認識還停留在比較原始的階段，認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督，企業(yè)大多把內(nèi)部控制看作是一堆堆的手冊、各種文件和制度；也有的企業(yè)把內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制等視為控制；有的企業(yè)甚至對內(nèi)部控制的認識還未理性化。我國的內(nèi)部控制起步較晚，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，雖有一定的成績，但與發(fā)達國家相比仍有明顯的差距，由此導致我國國有資產(chǎn)大規(guī)模流失更現(xiàn)象的頻繁產(chǎn)生。
2、內(nèi)部治理機制不完善內(nèi)部控制作為管理當局為履行諸管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和組織實施程序，與公司治理及公司管理是密不可分的。內(nèi)部控制框架與公司治理機制的關(guān)系是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。我國許多上市公司雖然設立了董事會、監(jiān)事會，但在實際工作中，監(jiān)事會、董事會的監(jiān)控作用嚴重弱化，企業(yè)未能從根本上建立符合企業(yè)發(fā)展需要的公司治理機制。很多公司或者沒有內(nèi)部審計機構(gòu)，或者建立的內(nèi)部審計機構(gòu)沒有發(fā)揮應有的作用。由于公司治理機制不完善，往往缺乏有效的控制措施，產(chǎn)生了大量無為的內(nèi)耗，無形中提高了公司的經(jīng)營成本。
3、預算管理不規(guī)范在實踐中，大多數(shù)企業(yè)的預算是由總經(jīng)理組織編制，報董事會批準后實施的，由于信息不對稱，董事會不可能對預算提出實質(zhì)性意見，預算管理中董事會職權(quán)弱化的現(xiàn)象十分突出，從而茲生了預算管理中的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，削弱了預算管理的計劃、協(xié)調(diào)和控制的作用，為內(nèi)部控制留下了隱患。
4、管理權(quán)責不清在我國的企業(yè)中權(quán)責不清現(xiàn)象嚴重，在企業(yè)中往往存在著一些誰都可以管誰都又可以不管的“自由”區(qū)域，當這些區(qū)域出了問題以后常常是互相推卸責任，無法追究責任，最終不了了之。而且由于期間的溝通不暢，常會發(fā)生資源的浪費和決策的失誤。這都給企業(yè)造成了負面影響，也阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
5、激勵約束機制不健全我國企業(yè)控制活動中很大的一個薄弱環(huán)節(jié)就是激勵約束機制不夠健全、有效。計劃可能是好的，但由于沒有人去考核、去檢查或者說沒有認真的去考核、去檢查，而只是搞形式、走過場，其執(zhí)行效果可想而知。無論我們的制度多么先進、多么完備，在沒有有效控制、考核的情況下，都很難發(fā)揮出它應有的作用。
企業(yè)管理近幾年， 伴隨著國有企業(yè)改革的日益深入， 國有企業(yè)的深層次問題現(xiàn)得越來越突出， 如何建立健全公司治理結(jié)構(gòu)， 優(yōu)化內(nèi)部控制、促進企業(yè)資源的有效利用、避免舞弊和浪費， 已成為當前全社會面臨的重大課題， 尤其是最近兩上市公司舞弊案的層出不窮， 從早期的紅塔集團高管腐敗， 到近年四川長虹國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移， 到三九集團的瀕臨崩潰， 這一系列駭人聽聞的經(jīng)濟大案后面，無不隱射出一個共同的問題， 那就是企業(yè)內(nèi)部控制存在嚴重缺失， 更使大家認識到： 只有建立一套完整的監(jiān)督控制系統(tǒng)， 才能徹底解決舞弊、腐敗和管理不當問題。
6、內(nèi)部審計機構(gòu)設置不合理，隸屬關(guān)系不清，具體業(yè)務缺乏指導。
我國企業(yè)的內(nèi)審機構(gòu)表面上是對董事會負責，實質(zhì)上受經(jīng)理機構(gòu)及其他部門的制約和影響，獨立性太差，甚至有的企業(yè)的財務部門的負責人兼任內(nèi)審部門的領(lǐng)導，其監(jiān)督制度形同虛設，導致隸屬關(guān)系不清，監(jiān)督不力。同時，內(nèi)部審計人員后續(xù)教育制度不健全，局限于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的條件限制，缺乏政府審計部門的業(yè)務指導。
7、內(nèi)部審計人員素質(zhì)不高隨著市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，企業(yè)的投資呈現(xiàn)多元化，如企業(yè)的并購、分設、債務重組、非貨幣性交易等。為了更好地服務企業(yè)和規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟行為，內(nèi)部審計人員必然參與到企業(yè)的這些經(jīng)濟行為中。這就要求審計人員的知識多元化，不僅要能懂財務和審計知識，而且還要精通企業(yè)的各項相關(guān)業(yè)務。內(nèi)部審計人員的素質(zhì)成為開展高層次審計監(jiān)督的關(guān)鍵所在。而我國內(nèi)部審計人員的絕大多數(shù)是從會計崗位轉(zhuǎn)過來的，知識面較單一，缺乏與經(jīng)營、管理、生產(chǎn)等相關(guān)的知識和經(jīng)驗，使得內(nèi)審從憑證和賬面找問題，難以從實際工作的深層次上發(fā)現(xiàn)問題。
三、完善上市公司內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的對策
加強和完善我國企業(yè)的內(nèi)部控制，已成為當前理論界和實務界的共識。改善我國企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，對于保證會計信息的質(zhì)量，保證客戶的合法權(quán)益并保證市場經(jīng)濟的有效運行有著非常重要的意義?；谀壳拔覈髽I(yè)內(nèi)部控制存在的問題，所應采取的相應對策如下。
1、對我國企業(yè)的內(nèi)部控制進行合理定位我國企業(yè)對內(nèi)部控制的定位，原來一直是站在制度基礎(chǔ)審計的角度上的，如果站在完善公司治理、改善國有企業(yè)的現(xiàn)狀的角度上的話，對內(nèi)部控制有必要進行重新定位，不能夠僅僅在某些方面修修補補；另外，現(xiàn)在在國際、國內(nèi)為大家或討論取舍或直接全盤接受的COSO報告，是否適合我國的國情是一個需要規(guī)范制定部門、實務操作部門慎重考慮的問題。任何一項規(guī)范的制定既要考慮現(xiàn)行條件的限制，同時也要具有一定的發(fā)展的眼光，以避免由于日后的頻繁的修訂影響規(guī)范的可操作性及穩(wěn)定性。在我國當前的國情條件下，將內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)范的制定作為完善公司治理及國有企業(yè)改革的重大舉措，把對內(nèi)部控制的定位確定在原有的內(nèi)部控制定義的基礎(chǔ)上并按照目前的條件進行補充修訂，在符合我國實際的基礎(chǔ)上迎合國際規(guī)范的要求。
2、完善企業(yè)的公司治理機制就企業(yè)角度而言，公司治理機制輻射兩方面內(nèi)容：一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責權(quán)利分配，在這一層次中，股東要授權(quán)給管理當局管理企業(yè)、采取措施保證管理當局從股東利益出發(fā)管理企業(yè)、能夠獲取足夠的信息判斷股東期望是否能真正得到實現(xiàn)并在管理當局損害股東權(quán)益時有權(quán)采取必要的行動；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾、承擔自己應有職責所形成的責權(quán)利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的責權(quán)利分配。由于公司制企業(yè)中所有權(quán)的廣泛分散，企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到管理者手中，而企業(yè)的中小所有者已被貶到僅是資金提供者的地位。在這種情況下，良好的內(nèi)部控制框架是公司法人主體正確處理各利益相關(guān)者關(guān)系、實現(xiàn)公司治理目標的重要保證。
3、加強預算管理目前，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)已不僅僅滿足于傳統(tǒng)意義上的查弊糾錯和保護資產(chǎn)安全，其目標已延伸到提高效率和效益、保證管理政策和目標的實現(xiàn)。為此，預算控制已成為內(nèi)部控制的重要方式。按照道格拉斯。R.卡邁克爾的觀點，預算是保證內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)運行質(zhì)量的監(jiān)督手段。按現(xiàn)行公司治理機構(gòu)的規(guī)定，預算方案的制定權(quán)在董事會，組織實施權(quán)在總經(jīng)理，可以在董事會下設預算委員會，具體負責預算的制訂、實施過程中的監(jiān)控等工作，使得董事會通過預算管理來達到計劃、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)活動的作用。
4、理清管理權(quán)責推行職務不兼容制度，杜絕中高層管理人員權(quán)責交叉。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業(yè)的總體上看，仍普遍存在。這種權(quán)責交叉的后果是管理人員之間權(quán)責不清、制衡力度銳減。關(guān)鍵人大權(quán)獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較大的任意性。權(quán)責交叉違背了內(nèi)部控制的基本假設，必然帶來權(quán)責含糊，容易造成“好事人人愿管，責任無人來負”的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，資金調(diào)撥、資產(chǎn)處置、對外投資等方面出現(xiàn)的問題重要原因之一在于權(quán)責交叉，董事會缺乏獨立性。因此，建立內(nèi)部控制框架首先要在組織機構(gòu)設置和人員配備方面做到管理者各盡其責，避免權(quán)責交叉。
