一個企業從無到有，本來就是一件十分不容易的事。通過數年的苦心經營，企業已經具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但不少民營企業卻因無法突破發展“瓶頸”而紛紛“落馬”。中國的民企大多是短命的，平均僅有3.9年的生命歷程，可謂“曇花一現”。究其原因，是因為不少企業無法突破各種發展瓶頸，其中人力資源管理瓶頸是橫亙在眾多中小民企面前的一大障礙。對于民企來說，管理越來越成為一種持久競爭力。一個管理混亂的企業當然談不上什么市場競爭力。嚴格意義上來講，目前絕大多數的民企都面臨著不同程度的HR管理危機。正如“蝴蝶效應”一樣，HR管理危機很可能導致成本管理危機、組織機構的制衡危機、人才管理危機、企業文化危機、市場信用危機等種種危機。
隨著企業規模的擴大，當管理者發現信息失真、決策失誤，企業應對市場變化的敏感性和反應能力在下降，內部各個部門在執行時難以默契配合，一旦出現問題又互相推諉時，那這個企業很可能碰到了HR管理瓶頸。
打個比方，如果把企業比作一個天平，當外部競爭對手增多、競爭壓力增大時，來自市場的不確定因素驟然增多，經營風險和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而經營靈活性、利潤和員工積極創造性一端卻在下降，那么這個企業很可能碰到了管理瓶頸。
具體到HR管理，不少民企發展到一定階段會面臨機構臃腫、人員超編但核心人才缺失，人力資源成本上升但工作效率降低、企業內部人際關系和利益關系復雜化但上下沒有統一的核心價值觀等人力資源危機。
總的來說，這跟民企的發展歷史有密切的關系。我國民企老板大多是靠銷售起家的，擅長于品牌塑造、市場拓展和網絡建設，打個比方就是喜歡“跑馬圈地”，而疏于“精耕細作”。這種外延式的經營理念和方式，只適合于“短缺經濟”時代，而越來越不適應目前的“微利時代”。同時，企業管理是不如業務那樣利潤來得快，所以我國的民企普遍重業務輕管理，沒有建立起管理的基礎性平臺。基礎的流程架構、人力資源管理體系、基本的組織規則和運作流程出現滯后。換句話說，最重要的是人力資源規劃的缺失。目前來說，盡管不少民企都設置了人力資源這個部門，但人力資源部在企業中大多是“花瓶”。盡管大家都在談人力資源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此當作一種口號，缺乏實際行動的能力。從根本上來說，一方面可能是因為民企管理者對人力資源管理從意識上缺乏深層次的認識，另一方面可能是企業戰略不明確而導致各個部門的職能戰略組合還沒合理規劃好，進而無法因事設崗，最終無法形成基于企業核心價值觀的人力資源管理模型。
最明顯的表現就是組織架構重疊、管理層次繁多、人員超編。因為民企的投資者對整個企業具有絕對的控制權，組織架構設置隨意性比較大，很可能出現幾個人或部門都在做同樣的事情，無形中造成人力資源的浪費。不少民企的組織架構是金字塔狀，管理層次七八層甚至十幾層的都有。中間管理層過多，會使部門之間信息溝通不暢，協調困難。不合理的組織架構設置導致機構臃腫。一般員工上萬的大型企業才設置總經辦、行政部、人力資源部等部門，但一些員工僅數百人的企業也這樣設置。部門劃分過細就會使部門之間業務交叉，導致權責利分配不清晰。機構臃腫的并發癥是人員冗余，人浮于事。我曾碰到過一個企業，管理者和基層員工的比例是1：1，其中總經辦、行政部、人力資源部三個部門就有五個經理（其中經理四人、總經理助理一人），每年工資成本需要20多萬，間接部門員工工資占生產基地工資總額的3/5.該企業管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責不明晰，士氣低落，從而導致工作效率降低。
民企人力資源管理水平低下具體表現在哪些方面呢？主要有七個方面：
1）民企由于其發展的起點和發展歷程特殊，用人機制一直存在不規范現象。大部分民企事實上只有人事管理而無人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培養機制。有很多民企是家族企業，不是靠制度，而是靠地緣、血緣、親緣等作管理紐帶來維持。一些素質低下的人可能憑借親戚、朋友、老鄉、同學、戰友等等關系進入企業，選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，企業多是“自己人”。這在企業第一次創業時的確有利于企業上下擰成一股繩，但當企業做大后，靠這些就不行了，因為感情不是穩定的，朝令夕改，沒有科學機制。很可能因關系庸俗復雜化而不便于科學管理、人才培養和合理調配，甚至成了掣肘企業明確產權關系、步入可持續發展的阻礙。
2）企業缺乏以能力和貢獻為標準的評價機制，公平、公開的競爭機制，有流失優秀人才的危險。再加上人員招聘隨意性比較大，沒有進行人才儲備，主要崗位出現斷層和后繼無人的局面，經常面臨人力資源短缺危機。
3）沒有進行工作分析和編制工作說明書，缺乏詳細的職位分工和職務分析體系。很多企業連最基本崗位說明書都不完善，績效考核基本沒有，薪酬體系不完善。特別是薪酬體系，民企老板往往不是從專業的角度和企業經營、激勵等人力資源管理的角度，而是以個人喜好來決定薪酬模型，不少民企的員工工資總額無統一標準，各類人員所對的職位無薪資等級標準；員工每月的工資基本不變，無法與部門和本人的績效掛鉤；工資未能反映在工齡靜態因素上，老員工沒有歸屬感；無績效考核指標，員工加薪、晉升主要依照上司的主管評定。
5）激勵員工觀點偏離。把人當作“物件”來使用，不能真正建立基于員工和企業雙贏的激勵觀點，不能建立起基于核心經營、管理等人力資源的激勵模式，不能建立基于業績、能力、職位評估的激勵機制，不能正確定位不同崗位的不同激勵定位。過度強調短期效果，激勵方式單一，過度依賴金錢刺激，從而造成激勵不足和激勵偏差。
6）培訓和發展體系基本屬于空白，對員工的管理培訓非常少，有也只是簡單的崗位培訓，沒有系統的規劃。沒有建立起一套結構化細致的培訓體系。忽視員工的職業生涯規劃，讓員工沒有“奔頭”。
7）企業文化缺失。在大部分的民企里，企業文化就是老板的文化，而不是基于規范職業化的文化塑造方式來進行的。這是一種弱式的企業文化，是沒有經過提煉、強化的文化，導致在企業文化實施過程中形神分離，企業文化難以真正由虛入實。
我很欣賞達爾文所言：“自然界中，能生存下來的，不是最強的物種，而是最能適應外部變化的物種。（物競天擇，適者生存？）”當企業遭遇HR管理瓶頸時，企業要生存、要發展，就得不斷地調整自身來適應市場的變化。這時候就得從整體上規劃人力資源，逐步建立起全方位的人力資源管理體系。
