【摘要】 隨著內(nèi)部審計(jì)發(fā)展到戰(zhàn)略審計(jì)階段，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)體系已經(jīng)不能有效評價(jià)和引導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門的工作，并促使其戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。本文以平衡計(jì)分卡模型為基礎(chǔ)，建立了基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)模型，并根據(jù)新時(shí)期內(nèi)部審計(jì)的特征進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男拚?
【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略導(dǎo)向；內(nèi)部審計(jì)；績效評價(jià)
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境迅速發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營面臨著極大的不確定性，企業(yè)管理進(jìn)入了以戰(zhàn)略管理為主的時(shí)代。內(nèi)部審計(jì)作為確保受托責(zé)任有效履行的內(nèi)部控制機(jī)制，在組織中扮演著越來越重要的角色，企業(yè)管理重心的演變對其提出了新的要求和使命。基于內(nèi)部審計(jì)傳統(tǒng)角色而建立的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)體系已經(jīng)不能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理時(shí)代內(nèi)部審計(jì)新的使命和角色，從而不能有效地引導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門的工作與組織的整體戰(zhàn)略一致化。
一、戰(zhàn)略審計(jì)對績效評價(jià)的挑戰(zhàn)
內(nèi)部審計(jì)從產(chǎn)生初期的財(cái)務(wù)審計(jì)階段到現(xiàn)代戰(zhàn)略審計(jì)階段，經(jīng)歷了緩慢的發(fā)展歷程。但是無論處于什么樣的階段，確保受托責(zé)任有效履行是內(nèi)部審計(jì)工作永恒的主題。內(nèi)部審計(jì)是確保內(nèi)部受托責(zé)任有效履行的一種內(nèi)部控制機(jī)制，它的不同發(fā)展階段體現(xiàn)了企業(yè)管理重心的變化和管理者對企業(yè)中不同受托責(zé)任的關(guān)注。反之，企業(yè)管理重心的演變也決定了企業(yè)管理者對內(nèi)部審計(jì)要求的改變。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的主流方式，戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的行動(dòng)指南，是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心軌跡，因此企業(yè)各方利益相關(guān)者主要關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中一系列受托責(zé)任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度為委托人謀求利益。這些變化對內(nèi)部審計(jì)提出了新的要求。內(nèi)部審計(jì)必須立足于企業(yè)戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)受托責(zé)任的履行進(jìn)行管理控制。因而內(nèi)部審計(jì)的職能范圍不斷拓展，以站在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，對薄弱環(huán)節(jié)提出改進(jìn)建議，并運(yùn)用自身的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改進(jìn)現(xiàn)有的程序，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值增值提供服務(wù)。
IIA在其1999年對內(nèi)部審計(jì)的定義中指出：內(nèi)部審計(jì)是一種獨(dú)立、客觀的保證與咨詢活動(dòng)，目的是為機(jī)構(gòu)增加價(jià)值并提高機(jī)構(gòu)運(yùn)作效率。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制及治理程序進(jìn)行評估和改善，從而幫助機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這一定義將內(nèi)部審計(jì)的對象由內(nèi)部控制擴(kuò)大到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理領(lǐng)域，是內(nèi)部審計(jì)職業(yè)界對企業(yè)管理重心轉(zhuǎn)移作出的及時(shí)反應(yīng)，內(nèi)部審計(jì)被推向了企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿和更高層次。外界因素的使然和內(nèi)部條件的成熟，使內(nèi)部審計(jì)逐漸進(jìn)入了戰(zhàn)略審計(jì)階段。
根據(jù)Stanley Alan Farmer (2004)的觀點(diǎn)，內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)體系必須符合以下三點(diǎn)：一是確保內(nèi)部審計(jì)遵守職業(yè)準(zhǔn)則；二是證明內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值；三是適應(yīng)全球環(huán)境的變化。現(xiàn)有的基于內(nèi)部審計(jì)傳統(tǒng)角色和使命而建立的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)體系已經(jīng)不能體現(xiàn)新的使命和角色，不能有效評價(jià)和引導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門的工作，促進(jìn)其戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。一方面，對于自身角色所發(fā)生的根本性改革和深遠(yuǎn)的變化，內(nèi)部審計(jì)部門需要有一個(gè)衡量自身績效的框架來引導(dǎo)努力的方向，以將有限的審計(jì)資源投入到最有價(jià)值的領(lǐng)域。另一方面，面對外部環(huán)境的重大變化，管理當(dāng)局開始審視傳統(tǒng)的組織管理模式，推動(dòng)了流程再造等管理創(chuàng)新。在流程重組的過程中，許多低附加值、對企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成沒有貢獻(xiàn)，不創(chuàng)造價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程紛紛被取消。在流程再造的過程中內(nèi)部審計(jì)是否得以生存和發(fā)展，取決于管理當(dāng)局對內(nèi)部審計(jì)價(jià)值貢獻(xiàn)的判斷。因此，在戰(zhàn)略審計(jì)階段，為了規(guī)范內(nèi)部審計(jì)部門的工作，統(tǒng)一內(nèi)部審計(jì)部門戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略，合理分配內(nèi)部審計(jì)資源，完善內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)機(jī)制，證明內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值，必須構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)模型。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)方法的比較
選擇適合現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)部門的特征，能夠體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)對組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，并且能夠有效提高內(nèi)部審計(jì)人員積極性的績效評價(jià)方法，必須遵循戰(zhàn)略性原則、體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)特征的原則、可操作性原則和成本效益原則。目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡記分卡是當(dāng)前管理理論和實(shí)踐中最為重要的三種績效評價(jià)方法。它們在應(yīng)用于以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)時(shí)，各有其優(yōu)劣之處。
目標(biāo)管理是一種將企業(yè)的目標(biāo)分解為員工目標(biāo)的方法，作為一種先進(jìn)的績效管理方法，它有很多優(yōu)點(diǎn)，但是在評價(jià)現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)部門的績效方面則有所欠缺，主要表現(xiàn)在：第一，目標(biāo)管理在期初將組織目標(biāo)分解為具體的個(gè)體目標(biāo)，缺乏應(yīng)變性。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜且多變，企業(yè)經(jīng)營所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，因此，企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部審計(jì)也要基于企業(yè)的戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整自身的目標(biāo)；第二，目標(biāo)管理注重結(jié)果，而忽略了過程；第三，目標(biāo)管理注重短期目標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)的工作所產(chǎn)生的業(yè)績具有長期性，給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)是長遠(yuǎn)的。短期目標(biāo)容易約束內(nèi)部審計(jì)工作，非但不能發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用，而且還會(huì)扭曲內(nèi)部審計(jì)的職能。
關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)化的績效評價(jià)指標(biāo)體系，它根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，提煉對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有核心影響力的關(guān)鍵指標(biāo)，再通過這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解，形成部門核心戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，有效傳遞了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，使部門和員工不僅知其然，而且知其所以然，從而實(shí)現(xiàn)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系提供了一種管理的思路，但是在建立具體的績效指標(biāo)體系過程當(dāng)中，并沒有闡明具體的操作方法，以及如何分解企業(yè)的整體戰(zhàn)略。特別是對內(nèi)部審計(jì)這樣特殊的部門，從哪些維度來分解企業(yè)的戰(zhàn)略，指標(biāo)如何設(shè)定等問題，具有很大的挑戰(zhàn)性。
平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系的構(gòu)建提供了切實(shí)可行的評價(jià)模型，并且克服了以往績效評價(jià)的缺點(diǎn)，操作性強(qiáng)。它把企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施分解為四個(gè)方面來考核，即財(cái)務(wù)方面，客戶方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面從不同的側(cè)重點(diǎn)綜合了驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢還在于，它可以應(yīng)用于業(yè)務(wù)單元和部門，使業(yè)務(wù)單元和部門的戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略保持一致，并且促進(jìn)業(yè)務(wù)單元之間、部門之間的戰(zhàn)略目標(biāo)的充分協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡作為有效的戰(zhàn)略性績效管理工具，已經(jīng)被許多組織和部門廣泛運(yùn)用，但是在具體的操作過程中還存在一些實(shí)際的問題。其原因除了組織本身的因素以外，平衡計(jì)分卡也有不足之處：首先，平衡計(jì)分卡基本模型中的財(cái)務(wù)維度是對組織或部門的成本和收益的衡量，在應(yīng)用于非盈利組織或部門績效的衡量時(shí)存在一定的難度；其次，平衡計(jì)分卡提供了組織或部門績效評價(jià)的基本模型，但是并沒有詳細(xì)闡述如何制定各個(gè)維度的指標(biāo)體系；第三，平衡記分卡的戰(zhàn)略分解是一種自上而下的過程，忽視了員工對績效管理的參與作用，不能激發(fā)員工提高其績效的積極性。
根據(jù)以上的分析，三種績效評價(jià)方法都存在各自的優(yōu)勢以及不足。本文認(rèn)為，根據(jù)新時(shí)期內(nèi)部審計(jì)特征和每種績效評價(jià)方法的特點(diǎn)，應(yīng)以平衡計(jì)分卡模型為依據(jù)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)模型結(jié)構(gòu)，以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和目標(biāo)管理為基本指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)模型結(jié)構(gòu)中每個(gè)維度的關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)，從而建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部審計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系。
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